כך תשיגו את המטרה

כדי שהמנהלים והעובדים בארגון שלכם יתגייסו לטובת מטרות הארגון, כדאי לאמץ כמה המלצות מתחום הפסיכולוגיה הארגונית. ורדה זילברברג, מנהלת מכון זיו לפיתוח ארגוני ומרצה במסלול האקדמי המכללה למנהל מצביעה על הנקודות החשובות

ש: ורדה, איך נכנסה הפסיכולוגיה לארגונים?
ת: כדאי שתייחס  קודם כל למהות הארגון: מדובר בהתארגנות אנושית, שהיא ביטוי של התנהגות אנושית. ארגון עונה על צורך של אנשים, גם על צורך פונקציונאלי, ניקח מהטבע האנושי העתיק :כדי להשיג את המטרה, כלומר "לצוד את הממותה" -  צריך להתארגן, גם כדי לצוד את הממותה המודרנית, כשהממותה מהווה מטאפורה למטרות שונות והציד מהווה מטאפורה לתהליך השגתן  –צריך להתארגן. בסופו של דבר, כל ארגון או התארגנות נועדו כדי להשיג מטרות, כאלה או אחרות.

כיון שהפסיכולוגיה עוסקת בהתנהגות של אנשים, יש לה תחומים רבים וביניהם התנהגות ארגונית, לא כולם יודעים שמדובר בתחום רחב יותר מתחומים פסיכולוגיים אחרים, זאת כיון שאנחנו מבלים את רוב הזמן שלנו במערכות ארגוניות ובארגונים, אם בשעות רבות בעבודה למשל או בשנים ארוכות בארגונים אחרים.
גם הזהות שלנו היא זהות ארגונית, כשאנשים מציגים את עצמם, הרבה פעמים הם מזכירים את המקצוע שלהם ואת השייכות הארגונית. זה לא מקרי, השייכות הזו מבטאת את הזהות שלנו ואת מקומנו בעולם.
אני אתן דוגמא מחיי האישיים: אביה של חברתי היה מנהל בכיר ב"טבע". כשהוא נפטר, היא הספידה אותו וסיפרה, שכשהיא היתה קטנה, אביה היה לוקחת אותה בשבתות למקום עבודתו, כדי לראות ולהכיר את המפעל, כילדה קטנה, היא חשבה ש"טבע" שייך לאביה, אבל כשהיא גדלה היא הבינה שאבא שלה הוא זה ששייך ל"טבע". ללמדנו, שאנחנו מזוהים לא רק עם המקצוע שלנו אלא גם עם המערכת הארגונית המרכזית שאליה אנו שייכים באותה העת.

ש: בואי נדבר קצת על פסיכולוגיה ארגונית והקשר שלה להשגת מטרות?
ראשית, לפני שמדברים על השגת מטרות, צריך להגדיר את המטרות ולמקד אותן. בחיינו האישיים והארגוניים אנחנו מתנהלים מיום ליום ומשעה לשעה ואנחנו לא תמיד עוצרים לשאול מה חשוב לנו ומה אנחנו באמת רוצים. העצירה הזו והתכנון המקדים חשובים הן לארגון והן לפרט. הרבה פעמים אנו נדרשים לעצור ולהגדיר לעצמנו מה אנחנו רוצים לעשות בחיים, כדי שבשלהי החיים שלנו לא נרגיש שבזבזנו את חיינו. גם במערכות ארגוניות, המערכת, בדמותה של קברניטיה (ההנהלה – ו.ז.), צריכה לשאול את עצמה מי אנחנו, מאיפה באנו ולאן אנחנו רוצים להגיע, בעולם העסקים אנו קוראים לתהליך הזה יצירת אסטרטגיה.
הפסיכולוגיה הארגונית עוזרת לאותם מנהלים ולאנשים להגדיר לעצמם מי הם, מה חשוב להם כקבוצה וכמערכת, ולאן הם רוצים לנתב את הספינה הזו. לאחר מכן מגיעה האסטרטגיה – שמדברת על איך נגיע לשם, שמגדירה את האמצעים לטווח הרחוק. כמו בסיפור "עליזה בארץ הפלאות": "...אם את לא יודעת לאן את רוצה להגיע, לא משנה לאן תפני."
כדאי לזכור שארגונים הם ספינות כבדות, קשה לנווט אותם ונדרשת אנרגיה להטות אותם לכיוון הנכון, בימים בהם האנרגיה יקרה, תכנון מראש חוסך את בזבוזה.

ש: את נותנת משקל כבד לתכנון מקדים כחלק מהשגת המטרות, למה?
תכנון בעולם פוסט מודרני אינו כמו תכנון בעולם המודרני. אי אפשר לתכנן לכמה שנים מראש, היום אף אחד לא משלה את עצמו שהוא יכול לצפות מראש את ההתפתחויות העתידיות, כפי שאמר הפילוסוף גרט בייסטה "המציאות היא נזילה", בעולם המודרני המציאות היתה קרקע מוצקה, היום המציאות נזילה ומשתנה וזו טעות לחשוב שהעתיד ניתן לחיזוי. בעולם הפוסט מודרני משמעות התכנון שונה לחלוטין, הוא מיועד להתמצאות בהווה ולהבנת תהליכים, כדי שנוכל לנתב את דרכנו בתוך התהליכים הדינאמיים האלו.

ש: כיצד מטמיעים (או הופכים) מטרות של קבוצה קטנה, דהיינו, ההנהלה, לנחלתם של כלל העובדים?
ת: ראשית צריך לדאוג לקרקע פוריה אצל העובדים, דבר שאינו מובן מאליו, לא מובן מאליו שאנשים במערכת מזוהים עם מטרות ארגוניות, כיוון לאנשים יש מטרות משלהם ולפעמים הן מנוגדות למטרות הארגוניות.
הדרך ליצירת אותה קרקע פוריה, קשורה במידת ההדדיות שיש בין העובד לבין המערכת הארגונית. יש מנגנון שנקרא חוזה פסיכולוגי, יש לנו חוזה פסיכולוגי עם החברים ובני הזוג, עם הילדים ובכל מערכות היחסים , זהו חוזה לא כתוב שמגדיר את כללי המשחק, הקובע מה הוגן ומה לא. יש לנו חוזה פסיכולוגי כזה גם עם הארגון שאליו אנחנו שייכים,חוזה זה כולל את מערכת הציפיות ההדדית של העובד מהארגון ושל הארגון מהעובד ומקיף גם את תנאי ההעסקה או החוזה הפורמאלי.
מבחינת העובד, החוזה הפסיכולוגי הוא המדד לעמידת הארגון בציפיות או לאי עמידה בהן. לעובד יש תפיסה של הוגנות במערכת היחסים הזו של ה"קח ותן" עם הארגון, גם בהיבט הצר בין העובד לארגון וגם כשהוא משווה את עצמו לאחרים באותו ארגון או לאחרים בארגונים אחרים.

מתוך כל הדברים האלו מתגבשת המידה שבה עובד מרגיש שבא לו ומתאים לו להתאמץ ולעשות ככל יכולתו כדי שהארגון ישיג את מטרותיו ויצליח, אם הוא חש שלארגון איכפת ממנו ומרצונותיו, הוא ירגיש כי השגת המטרות היא הדדית, לעומת מצבים הפוכים שמולידים תחושת תסכול, המתבטאת באמירות כמו "אז מה אם אני לא עושה..." או "מה שאני עושה זה הרבה מעבר למה שאני מקבל".

ש: ברמה היישומית, האם תוכלי לתת לנו כמה הנחיות, או עצות?
ת: נתחיל מזה שתקשור המטרות חשוב אך אינו מספיק, אם כל העובדים יודעים מה המטרה, זה לא אומר שהמטרה מוטמעת. צריך ליצור סוג של דיאלוג עם העובדים: צריכה להיות תחושת הידברות ומקום להתייעץ, בחזקת "דברים שרואים מכאן לא רואים משם", קל יותר להטמיע אותם דברים שמוסברים ומועברים היטב. המטרות צריכות להיות ריאליות, ברות השגה ולא מנותקות מהמציאות. במקביל, כדאי שיהיו גם מסגרות ריאליות למימוש המטרות.

שנית, יש חשיבות גדולה למשוב ולהכרה, אם אדם במערכת משקיע כמיטב יכולתו כדי לתרום למטרות הארגון והמערכת לוקחת את זה כמובן מאליו ללא נתינת משוב, העובד ילך ויישחק. יש להכיר במאמצי העובדים, גם אם לא עמדו ביעדים או השיגו בפועל את המטרה.

שלישית, חשוב להתייחס לנושא המטרות האישיות: באיזו מידה האנשים מרגישים שהם יכולים להתפתח בתוך המערכת, האם תוך כדי כך שאני משקיע במטרות הארגון אני הולך ומשתבח והופך להיות איש מערכת טוב יותר וראוי יותר, האם הערך שלי בעיני עצמי ובעיני אחרים הולך ועולה. נתייחס באופן ממוקד לדור העובדים החדשים – המכונה דור ה-Y: אנשים שהדברים הערכיים הולכים ונהיים חשובים להם יותר. עבורם, חלק מהטמעת המטרות היא ההתייחסות לעד כמה המטרות הן ראויות וערכיות והולמות, הם, וגם אנשים צעירים יותר, רוצים לחיות בעולם שהוא ראוי לקריטריונים הערכיים שלהם.

ש: האם יש לך עצה המיועדת ספציפית למנכ"לים? שהרי בסופו של דבר הם אלו שנמדדים לפי השגת מטרות העל של הארגון...
ת: הייתי מציעה קודם כל לא לעבוד לבד, העולם הפוסט מודרני הוא כל כך מורכב, שאם הגדרה חדשה של מטרות נעשית באופן אינדיבידואלי, היא עלולה להיות מראש שגויה ומוטית, כי קשה להכיר את המציאות המורכבת באופן אישי. הייתי מציעה לאותו מנכ"ל לחבור עם אנשים במערכת או מחוצה לה ולבצע חשיבה משותפת על המטרות, ברגע שהדברים מתחילים להתגבש ולפני שהם סגורים במסמרות, הרעיון של תכנון תחילה ויישום לאחר מכן הוא רעיון מיושן, היום התכנון והישום נעשים בו זמנית ולמנכ"ל יהיה קל יותר להזין את תהליכי התכנון ולהניע אנשים להשיג מטרות, אם יוותר על התכנון הליניארי ויצור מעגלי שיתוף גדולים יותר. כך התכנית שתצא תהיה מתאימה ונכונה יותר ובעצם – כך תתחיל הטמעת המטרות – כי אנשים שישתתפו בשלב עיצוב המטרות, ישתפו טוב יותר פעולה עם מימושן.

ש: כמה מילות סיכום?
ת: בסופו של דבר מה שחשוב זה האנשים והצוות, גם הארגון עם הטכנולוגיה החכמה ביותר והתהליכים הארגוניים הטובים ביותר יכשל, אם לא ישכיל ליצור יחסי אמון והדדיות בין האנשים בארגון, בכל הרמות, אז התגובות האנושיות יחריבו וירעילו כל חלקה טובה. על הצד החיובי אדגיש שכאשר אנשים איכותיים עובדים ביחד, הם מגיעים לתוצאות טובות ומתמודדים היטב עם מקרים רגישים ופותרים מצבים מורכבים היטב. הצוותיות וה"ביחדנס" שלהם הוא החשוב ביותר ואותו יש לטפח, כדי שהארגון יצליח.