כשאת אומרת ייעוץ ארגוני למה את מתכוונת?

תקציר
במאמר זה מוצגים ממצאי מחקר שמטרתו הייתה לבחון את תפיסת היועצים והייעוץ הארגוני בעיני נועצים. זהו מחקר פנומנולוגי בגישה של תאוריה מעוגנת בשדה, שבו זוגות של יועצים ראיינו חמישה-עשר נועצים של חברי איפ"א בריאיון מובנה למחצה. ניתוח הראיונות הוביל לבניית מודל המתאר ומסביר את הממצאים בעזרת חמש תמות: א. תרומת הייעוץ – נתפסת כחשובה וכמגוונת אולם מעוררת אמביוולטיות בשל חוסר בהירות; ב. היועץ עצמו – נתפס כ'סופרמן צנוע וענו', ונדרשים ממנו סל איכויות ויכולות סותרות; ג. כיצד לעבוד עם יועץ – בחירת יועץ ועבודה עמו נעשים על בסיס שיקולי מקצועיות, מערכת יחסים מתפתחת וכן שיקולים פוליטיים; ד. מורכבות ורגשות מעורבים – שגילו נועצים כלפי ייעוץ ויועצים – הם מעונינים בייעוץ ומועצמים בזכותו ועם זאת היו רוצים שלא להזדקק לו; ה. אמון ויושרה – שנמצאו מרכזיים מאוד ביחסי יועץ-נועץ ועלו שוב ושוב במחקר. מן המחקר עולה עוד כי קיימים קשרי גומלין בין חמש התמות. 

הקדמה
בשנים האחרונות עבודתם של יועצים ארגוניים הולכת ומתרחבת ובד בבד עוברת שינויים של ממש. עידן שנות האלפיים מאופיין בכך שארגונים נמצאים במגמה של תהליכי שינוי מואצים בעקבות תהפוכות במצב הפיננסי בעולם, תחרות גוברת, טכנולוגיה משתנה, מהפכה בתפיסת הצרכנות, שינויים בדפוסי ההעסקה ועוד. תהליכים אלה מגבירים את הצורך ביועצים הבקיאים בהתמודדות של ארגונים ושל מנהלים עם נושאים אלו (Kipping, 2002). 

על פי זיגמונט באומן (2007), סוף עידן הפנאופטיקון (Panopticon) התאפיין במעורבות הדדית בממשק שבין סובייקטים התלויים זה בזה כמו סוהר ואסיר, מנהל ומנוהל, מנחה ומונחה, מנהיגים ומונהגים. באומן ייחס קשר זהה גם לתלות בין ישויות מופשטות כמו הון ועבודה או אפילו צבאות שונים בעת מלחמה, וככל הנראה גם לתלות בין אדם לארגון. להשקפתו, סיום המעורבות ההדדית מתאפיין בדפוסים של בריחה, הימנעות, התחמקות, טשטוש ודחייה של כל מחויבות או אחריות לתוצאות. המשמעות המידית של השקפה זו היא שינוי בקשר שבין האדם לארגון והתהוות של חוזים פסיכולוגיים שונים ומגוונים; כבר כיום אפשר לראות את ניצניה של תופעה זו בגיוון צורות ההעסקה ובשאלת אחריותם האישית של בעלי תפקידים. נוסף על השינויים בקשר שבין האדם לארגון, ייתכן כי מהשקפתו של באומן נובע שחלק מהצורך של הנועץ ביועץ קשור ביחס המורכב לסוגיית האחריות – אף שבפועל היועץ אינו נוטל אחריות, הוא מעניק לנועץ חוויה של חלוקה בנטל האחריות הרובצת ולוחצת עליו. הנטייה שעליה הצביע באומן להתחמק מנטילת אותה אחריות עשויה להזין, בין השאר, את הצורך הגובר בייעוץ הארגוני (זילברברג, 2016).

בשל כך מצאנו לנכון לבחון בעת הזו את תפיסת הייעוץ הארגוני בקרב לקוחותיו. בתחילת המחקר הוגדרה מטרתו העיקרית: פיתוח ידע רלוונטי לחברי איפ"א ולכלל הקהילה המקצועית בתחום, בנושא משמעותו ותדמיתו של הייעוץ הארגוני בישראל כפי שהוא משתקף בעיני גורמים שונים. בשלב זה התמקד המחקר בנועצים – לקוחות של חברי איפ"א. גישת המחקר שנבחרה, תאוריה מעוגנת בשדה (grounded theory), תואמת את הרצון לפתח מודל תאורטי שיתאר ויסביר את התפיסות ואת הרגשות של הנועצים בקשר למקצוע. מחקר זה הוא חלק ראשון של מחקר רחב יותר המתוכנן בפרדיגמה מאחדת, המחברת בין חלקים ועקרונות פוזיטיביסטיים לבין חלקים ועקרונות פנומנולוגיים. המחקר הרחב ייעשה בגישה של ריבוי שיטות (multi-method research), אשר לצד ראייה מעמיקה הנדרשת להבנת התחום ולפיתוח מודל תאורטי מאפשרת גם לקבל אינדיקציות סטטיסטיות מסוימות לתיקוף המודל, להבנת התפלגות העמדות בקרב חלק מאוכלוסיות המחקר ולהשוואה בין העמדות.

חלקו הראשון של המחקר, המוצג כאן, נערך באופן בלתי תלוי. זהו מחקר פנומנולוגי איכותני העומד בפני עצמו ומייצג אך ורק את שדה המחקר שבו נערך. המודל התאורטי שנבנה והתמות המרכיבות אותו יכוונו אותנו בהמשך בבניית שאלון הסקר לחלקו השני של המחקר, חלק שבו תורחב הבנת התפיסה של הייעוץ הארגוני באמצעות הרחבת שדה המחקר.במחקר רואיינו חמישה-עשר נועצים, מהם ארבעה מדרג בכיר (מנכ"לים וסמנכ"לים), שבעה מדרג ביניים וארבעה מנהלי משאבי אנוש או מנהלי הדרכה. תשעה מהמרואיינים היו מן המגזר העסקי ושישה מן המגזר הציבורי, בסך הכול שמונה גברים ושבע נשים.

כיצד נתפסים היועצים הארגוניים ומהי תרומתם?

מסגרת מושגית
א. מינוח

עם זאת, שני קונה (2014) תיארה בספרה מצב מורכב של עמימות מסוימת של המונחים 'ייעוץ ארגוני', 'יועצים ארגוניים' ו'פיתוח ארגוני': "ריבוי ההגדרות לתחום הייעוץ הארגוני נמצא בהלימה עם היותו פרקטיקה חדשה יחסית, הנמצאת עדיין בשלבי התהוות ומאפייניה אינם מגובשים דיים" (שם, בעמ' 23). השונות המאפיינת את הפרקטיקה משמשת מקור לאתגרים שונים עבור יועצים ארגוניים, עבור לקוחות בארגונים ועבור חוקרים של התחום.

אחת האסכולות החשובות בתחום היא הפיתוח הארגוני. את המושג Organizational
Development (OD) טבעו דאגלס מקגרגור וריצ'רד בקהרד בשנות החמישים, על יסוד רעיונותיו המקצועיים של קורט לוין והערכים ההומניסטיים בעבודותיו. בין ההגדרות השונות לפיתוח ארגוני מצויה למשל הגדרתם של תומס קאמינגס וכריסטופר וורלי (Cummings & Worley, 2005): יישום כלל מערכתי של הידע מתחום מדעי ההתנהגות לפיתוח מתוכנן, שיפור וחיזוק של האסטרטגיות, מבנים ותהליכים המובילים לתכליתיות (אפקטיביות) ארגונית.[2]

עקב הגידול בשדה הייעוץ הארגוני נוסף על השונות שאפיינה את השדה מראשית ימיו, החלו לכנותו 'ייעוץ למנהלים' (management consulting).[3] מושג זה מתייחס למגוון רחב של תחומי מומחיות וידע בעלי ערך לארגונים: מומחיות בתחומים של הנדסה, חשבונאות, מערכות מידע, ניהול ידע, ניהול משאבי אנוש ועוד; התמחויות בשיטות ניהול שונות, כגון ניהול איכות, ניהול רזה (lean management) או ניהול אג'ילי (agile management); ומומחיות בניהול תהליכי שינוי וצמיחה בארגונים. קונה (2014) טענה כי 'ייעוץ למנהלים' נעשה מונח כה כללי עד שאיבד ממשמעותו, ובכך הוא משקף את פניה המורכבים ומרובי הסתירות של פרקטיקת הייעוץ בימינו (שם, בעמ' 34). 

לא רק הייעוץ הארגוני התפתח והפך למגוון יותר ויותר – גם הניהול המקובל הרחיב את הפרקטיקות שלו. במציאות של היום מנהלים הם בדרך כלל בוגרי בתי ספר למנהל עסקים ויש להם ידע ומיומנויות שבעבר היו נחלתם של היועצים הארגוניים. אנדרו סטרדי, כריסטופר רייט וניק ויילי (Sturdy, Wright, & Wylie, 2014) חקרו את פרקטיקות הניהול העכשוויות בבריטניה ובאוסטרליה ומצאו שמנהלים רבים פועלים בסגנון שהם מכנים 'פוסט-ביורוקרטי' ומיישמים בפועל השקפות ופרקטיקות ייעוץ מגוונות. הם מצאו כי מנהלים בדרגים בכירים ובדרגי ביניים משתמשים לא מעט בייעוץ ארגוני ואף מאמצים לתוך פרקטיקת הניהול טכניקות ייעוץ ומיומנויות ייעוץ שאותן למדו בדרך כלל מהיועצים.

במציאות של העידן הפוסט-מודרני, שכינה באומן (2007) 'מציאות נזילה', הגבולות מאבדים ממשמעותם, מושגים משתנים ומקצועות מקובלים מאבדים את ההגמוניה שלהם, ההבחנה בין מושגים מורכבת יותר והקטגוריות המקצועיות מתערבבות זו בזו באופן שהומי באבא כינה 'היברידיות' (Bhabha, 2013). במציאות זו אין זה מפתיע שמתעורר קושי להגדיר את הייעוץ הארגוני, מקצוע חדש באופן יחסי, וכי הבסיס המושגי והתאורטי שלו מורכב, מגוון ואינו חד-משמעי.

ב. על הייעוץ הארגוני

כאמור, שאלת הפונקציונליות של הייעוץ הארגוני הקשורה בסוגיית התגמול וההערכה של היועצים הארגוניים נדונה בהרחבה בשנים האחרונות, ובשל הגידול בשוק הייעוץ התעוררה ביקורת הן כלפי עלויות הייעוץ (Nippa & Petzold, 2002) והן כלפי הקושי להעריך את התמורה שמקבלים הנועצים (Furusten, 2013). כריס ארגיריס (Argyris, 1999) הצביע מצד אחד על התועלת המיטיבה למנהלים ולארגונים הגלומה בהתערבויות של יועצים, ומן הצד האחר עורר ספק לגבי תרומתן של חלק מהתערבויות אלה לטווח ארוך. ברבל פליישר, דודו צו קניפהאוזן-אאופזס ולארס שוויצר (Fleischer, zu Knyphausen-Aufseß, & Schweizer, 2014) בחנו ארבעה ניתוחי אירוע ובעזרתם הציגו מדדים להערכת הצלחתו של הייעוץ הארגוני ודנובתגמול שראוי להעניק ליועצים הארגוניים בהתאם לכך. במאמרם הציעו פליישר ועמיתיו דרך חדשה לבחון את תרומת הייעוץ בכוח ובפועל.

בספרות קיימת אמביוולנטיות בקשר לייעוץ הארגוני; לצד דיווחים על הצלחות נשמעת לא רק ביקורת הקשורה בסוגיית מדידתה של תרומת הייעוץ והערכתה, אלא גם ביקורת בעניין בסיס המקצועיות של היועצים. ויליאם הארווי, טימות'י מוריס ומילנה מולר-סנטוס (Harvey, Morris, & Mueller, 2015) בחנו את מרכיבי הזהות המקצועית של יועצים ארגוניים ומצאו פערים בינה לבין התדמית והמוניטין שלהם בעיני לקוחותיהם. ייתכן כי בחלק מהמקרים נוטים בארגונים להעריך יועצים על פי החוויה הרגשית של בעלי התפקידים שנעזרו בהם. ממחקר בתחום הספציפי של ייעוץ אישי למנהלים (קונה, 2014) עלה כי יועצים ארגוניים מצטיירים בעיני המנהלים הנועצים בהם ככתובת חשובה ולעתים אף בלעדית לקושי הרגשי בתפקידם, אף שפנו לקבל ייעוץ דווקא כדי לרכוש ידע ומיומנויות ניהול. כך, לעתים ארגונים בוחרים יועצים לאו דווקא על פי מדדים מקצועיים מקובלים, כגון השכלה והכשרה רלבנטיות, אלא על בסיס התחושות החיוביות שהם מעוררים בלקוחותיהם. הדפוסים שתוארו משמרים את הדימוי הדו-משמעי של הייעוץ הארגוני, ואולי אף מעצימים אותו.

תחום הייעוץ הארגוני זוכה גם לביקורת פילוסופית וערכית. יהודה שנהב (שנהב, 1995) ערך דקונסטרוקציה של מושגים כמו 'ניהול' ו'ייעוץ ארגוני' וניתח אותם במונחי כוח ואינטרסים המעמידים בסימן שאלה את התרומה שלהם לאנשים ולחברה. גם אווה אילוז (אילוז, 2012) התייחסה לייעוץ הארגוני כאל חלק בלתי נפרד ממקצועות בעלי בסיס פסיכולוגי שמכוונים לסייע לאנשים בהסתגלות, אך למעשה מבחינת כלל החברה משמרים ניצול ואומללות ופוגעים ביכולת של האדם להתקומם וכך לשנות ולשפר את מצבו.

שדה הייעוץ הארגוני נעשה כה מגוון עד שארגונים יכולים בקלות לראות בו כתובת לבעיות מבעיות שונות. לכן אף אם טכניקת ייעוץ מסוימת או אופנת ניהול כזו או אחרת נתפסת כמאכזבת, תחום הייעוץ כשלעצמו זוכה עדיין לביקוש יציב ומצטייר כבן בריתם של מנהלים המתמודדים עם מצוקות מורכבות בארגוניהם. אם כן, התמונה המסתמנת לגבי הייעוץ הארגוני תואמת את מאפייני המציאות הפוסט-מודרנית ה'נזילה' (באומן, 2007), מציאות שבה הפורמליזציה, המקצוענות, המדידה והגבולות אינם מוצקים וברורים כפי שהתיימרו להיות בעידן המודרני. נראה כי ההצלחה של הייעוץ הארגוני כענף עסקי נמצאת ביחס ישר להיחלשותו המקצועית ולביקורת הרבה המכוונת כלפיו. האם זוהי מגמת התפרקות בלתי נמנעת או אתגר שהיועצים הארגוניים מזומנים להתמודד עמו?

ג. מגמות בפיתוח ארגוני

זילברברג (2016) הציגה במאמרה שתי אמירות עיקריות בקשר לפיתוח ארגוני: האחת, המיוצגת על ידי סול אייזן, ז'אן שרבנו וכריסטופר וורלי (Eisen, Cherbeneau & Worley, 2005), נשענת על התפיסה שהעולם משתנה ומתקדם והטכנולוגיה מובילה את השינויים; לכן, לפיה, אנשי הפיתוח הארגוני מחויבים לחשוב בצורה עסקית ולהשתמש בטכנולוגיה. האמירה האחרת, המיוצגת על ידי ברנרד ברנס וביל קוק (Burnes & Cooke, 2012), נשענת על התפיסה שתחום הפיתוח הארגוני התפתח באמצע המאה הקודמת על בסיס הערכים ההומניסטיים שבעבודותיו של קורט לוין – הפיתוח הארגוני חותר לשוויון ולשיתוף בחברה בכלל ובארגון בפרט, כך שחשיבות הפרט בתוך המערכת נשמרת ולא נשחקת. בהתאם, על פי אמירה זו, נוכח העתיד המתהווה והחתירה לקיימות ולצדק חברתי, הבסיס הערכי של הפיתוח הארגוני רלוונטי מתמיד.

יש חוקרים ויועצים המתייחסים לשינויים חשובים בתפיסת הפיתוח הארגוני כנגזרת של ההתפתחות בעולם העסקים, בהתאם לאמירה הראשונה. על פי גישה זו היועצים נדרשים להבין מהויות עסקיות ולהתמצא בהן היטב, באופן שלא נדרשו אליו בעבר. עליהם להבין את האופן שבו הארגון רווחי, כיצד פועלת שרשרת האספקה, מהי התמונה הפיננסית וכדומה. הם חייבים לדעת בעצמם כיצד להנהיג עסקים Sharkey, 2009)). יועצים צריכים ללמוד להרגיש בנוח עם מספרים ועם היכולת לאתר מתאמים ולדעת לקשר סיבות לתוצאות (Sharkey, 2009). לפי השקפה זו, בפיתוח ארגוני מטרתם העיקרית של יועצים היא לתרום להצלחת הארגון. אולם כעולה ממחקר הערכה של תחום הפיתוח הארגוני, יועצים רבים מציינים כי אחת מהחולשות הבולטות של התחום היא תפיסה עסקית הלוקה בחסר (Wirtenberg, Abrams, & Ott, 2004).

המחקר הבסיסי ביותר בכיוון זה היה מחקרם של אייזן, שרבנו וורלי (Eisen, Cherbeneau &
Worley, 2005) שנערך בשיטת דלפי. החוקרים הצביעו על כמה מגמות, ובהן מגמה של ארגונים להפנים פרקטיקות של פיתוח ארגוני כמו בניית צוות, סקר משוב, ניהול קונפליקטים וכדומה. מגמה נוספת שעולה ממחקרם היא איחוד של תחום הפיתוח הארגוני עם תחום ניהול השינוי. החוקרים הצביעו על כך שעקב המגמה של שינויים גלובליים בקצב מואץ, מתגבר הצורך בפעילות של פיתוח ארגוני. במחקר נמנו מגמות נוספות:חינוך והכשרה זמינים לכול ומושתתים על טכנולוגיה, מורכבות וקישוריות ושינויים אקולוגיים מואצים שיגבירו את תשומת הלב לקיימות. לטענת החוקרים למגמות אלו תהיינה השלכות ניכרות על הארגונים, ואלה ייאלצו להתמודד עם סוגיות מהותיות כגון קבלת החלטות במצב של שפע מידע, פתרונות יצירתיים בתחום ניהול המשאב האנושי, חשיבה מערכתית כוללת ותכנון ארגוני אורגני, שבו תחרות ושיתוף פעולה יכולים להתקיים יחדיו והארגון מתנהג יותר כיצור חי המתאים את עצמו לסביבה ומתפתח עמה, ולא מנסה לשלוט בה או להתעלם ממנה. הגיוון בכוח העבודה ידרוש לא רק מיומנויות חדשות של רגישות ומודעות תרבותית, אלא גם מנגנונים ארגוניים שיגיבו לכך. לפי מחקר זה, מלבד הצורך להתפתח בתחומים המסורתיים של ההנחיה, המנהיגות והתרבות בתפיסה מערכתית כוללת ועל בסיס הטכנולוגיות החדשות, האתגרים העיקריים העומדים בפני יועצים לפיתוח ארגוני הם לרכוש ידע בתחומים עסקיים ובמחקר כדי להידרש לסוגיות העסקיות המרכזיות של הארגון; כמו כן, יהיה עליהם להתנהל בצורה עסקית, באופן שיבטיח לארגון תשואה על ההשקעה בפיתוח הארגוני (ROI) ושיאפשר למדוד ולבקר זאת.

מאמרו של ג'ונת'ן מוזנטר (Mozenter, 2002) מסכם היטב את הגישה הראשונה; הוא עוסק בכוחות המשפיעים על הארגונים בעולם המתהווה: הגלובליזציה, השינויים הטכנולוגיים בפרט ושינויים תדירים בכלל, שותפויות רבות כמו גם מיזוגים ורכישות הנובעים מהן; ובצד כל אלה שינויים במבנה כוח העבודה, הבדלי דורות וגיל. מוזנטר טוען שעקב כוחות אלו יגבר הביקוש לפיתוח ארגוני בכלל ובמצבי שותפויות למיניהן בפרט. על פיו, המגמות בתחום הפיתוח הארגוני יהיו שילוב של מיומנויות עסקיות רבות יותר, פיתוח מערכת לעיצוב ושינוי תרבותי עבור כלל הארגון ולמידה מתמדת.

לצד התפיסות שהוצגו לעיל נשמעים קולות רבים הטוענים שדווקא בשל הכיוונים החדשים שאליהם נע העולם העסקי, התפיסות המסורתיות של הפיתוח הארגוני ההומניסטי רלוונטיות יותר מאי פעם. למשל, ג'רי פוראס ודייוויד ברדפורד (Porras & Bradford, 2004) טענו כי המונח OD הפך לביטוי מקצועי מיושן עבור רוב המנהלים, ולדעתם אפשר שיש לנטשו לחלוטין; לחלופין, הדרך לשמר את ערכו היא לחזור לערכים של שנות השלושים של המאה העשרים, שלפיהם שתי התוצאות הרצויות של התערבות יעילה בתחום של פיתוח ארגוני הן שיפור בביצועי הארגון וצמיחה אישית של הפרט.

לדעת קווין ווטן ולואי וייט (Wooten & White, 1999), בעולם פוסט-מודרני כאוטי ולא צפוי ייתכן מאוד שערכי הבסיס של תחום הפיתוח הארגוני, הנחות היסוד והערכים האתיים שלו יבואו לידי ביטוי בשל ההכרח של הארגונים והצורך שלהם לשרוד יותר מאשר בגלל אמונה בצדקתם. מאחר שערכי הבסיס, השערות היסוד והאתיקה של הפיתוח הארגוני בגישתו ההומניסטית עולים בקנה אחד עם הגישה התאורטית של צדק חברתי וכיוון שארגונים נדרשים לכך יותר ויותר – אין מניעה שתחום הפיתוח הארגוני ישתמש בגישה זו. ווטן ווייט מציגים אפשרות לבנות מסגרת מושגית של צדק להתערבות חברתית ומציעים שזו תהיה המסגרת למחקר ולפרקטיקה של פיתוח ארגוני פוסט-מודרני. לטענתם הצדק קשור מאוד לתחום של פיתוח ארגוני, הן בגלל ערכי הליבה והנחות היסוד המסורתיות שלו והן בגלל האתיקה המקצועית המאפיינת את דרך פעולתו. לדעתם המסגרת של הצדק תהיה כיוון מרכזי בתחום הפיתוח ארגוני בגלל ההכרח החברתי שעמו יאלצו הארגונים להתמודד.

ברנס וקוק (Burnes & Cook, 2012) הציגו עמדה זו של חזרה לערכים הבסיסיים של הפיתוח הארגוני באופן הנרחב והממצה ביותר. כמו ווטן ווייט (Wooten & White, 1999), גם הם לא הסתפקו בשתי המטרות הבסיסיות שהזכירו פוראס וברדפורד לעיל – התרומה לאפקטיביות של הארגון ולפיתוח הפרט, אלא התייחסו למטרה שלישית של תחום הפיתוח הארגוני המקורי – שינוי חברתי. ברנס וקוק הזכירו כי מהותו של הפיתוח הארגוני הוא קידום ערכים הומניסטיים ודמוקרטיים בסביבה עסקית. תפיסה זו עולה בקנה אחד עם הדרישה הגוברת לאחריות תאגידית. בצטטם את ריצ'רד דאפט (Daft, 1998) טענו ברנס וקוק כי לתחום הפיתוח הארגוני, על ערכיו ההומניסטיים, הדמוקרטיים והאתיים, צריך להיות תפקיד מוביל בחתירה הכלל-חברתית לעתיד טוב יותר ובר-קיימה.

להשקפתם של ברנס וקוק, תנועת הפיתוח הארגוני חייבת להתאים עצמה אל הסוגיות הגדולות של התקופה. אנו חיים בתקופה שבה הסוגיות הגדולות הן קריטיות: העולם מכלה את משאביו הטבעיים ואת המזון, שינויים באקלים מאיימים להרוס את כדור הארץ וארגונים בחלקים גדולים וחשובים בכלכלות העולם החליטו שאתיקה, מוסר ושמירה על החוקים אינם חלים עליהם. ברנס וקוק סבורים כי אי אפשר לחייב או לתמרן אנשים להתנהג באופן אתי –עליהם לבחור בכך. נדרשת גישה אתית לשינוי שתאפשר ליחידים, לקבוצות ולארגונים להעריך בעצמם את מצבם ואת הבחירות שלהם. זהו אינו מצב שבו עיצוב מהיר של גישה אתית יותר באמצעות הצגה של חוקים ונהלים חדשים ישיג את השינוי הרצוי בהתנהגות. נעשה ניסיון כזה בתחום הפיננסי, אך מאורעות 2008 (התפוצצות בועת הנדל"ן בארצות הברית ובעקבותיה התמוטטותם של מוסדות פיננסיים רבים) המחישו את כישלון הגישה המדגישה נהלים ואכיפה (Stiglitz, 2010). לטענתם, גם אם היועצים לא ייזמו מעבר לגישה אתית, הם יצטרפו למהלך כזה בשל הצורך של הארגונים לפעול באופן אתי שיהיה בו גם ערך חברתי. דוגמה לצורך זה מצויה במאמרם של מייקל פורטר ומרק קריימר (Porter & Kramer, 2011), שבו הוצגה אסטרטגיה עסקית-חברתית משולבת.

זילברברג (2016) טוענת כי שתי ההשקפות העולות מהספרות המקצועית מבטאות, לפחות לכאורה, דילמה לגבי מגמות התפתחותו של תחום הפיתוח הארגוני. עם זאת, המציאות הפוסט-מודרנית מציעה מרחב שבו מתקיימות בפועל אוריינטציות שונות זו לצד זו. כלומר נראה שתחום הפיתוח הארגוני מתפתח להכיל גישות המדגישות תוצאות עסקיות ונעזר בטכנולוגיה כדי להשיג אותן, ומשלב בהן גישות אחרות המדגישות ערכים בסיסיים של טובת הפרט והחברה לצד ההצלחה העסקית. יתרה מזו, במציאות שבה הייעוץ הארגוני הוא כה מגוון וחסר גבולות, הבסיס הערכי של תחום הפיתוח הארגוני תורם תרומה של ממש הן לביסוס המקצועיות של היועצים והן למנהלים ולארגונים.

מתודולוגיה

כאמור, כלי המחקר בחלק זה הוא ראיונות עומק של לקוחות. כל המרואיינים קיימו בעבר קשרי ייעוץ עם יועצים חברי איפ"א. רוב הנועצים, שלושה-עשר מתוך חמישה-עשר, רואיינו על ידי היועצים הארגוניים שלהם בהווה או בעבר, כלומר קיימת כאן תלות ברורה בין המראיין למרואיין; היעדר המרחק ביניהם, אשר נתפס כחיסרון במחקר פוזיטיביסטי, הוא יתרון במחקר פנומנולוגי, המחייב קשר קרוב לשם יצירת פתיחות ולהעמקה. שיטה זו של שימוש בראיונות של מנהלים הנמצאים בקשר של ייעוץ (או אחר) עם החוקרים יושמה גם במחקרם של אנסגר ריכטר וסנדרה נים (Richter & Niewiem, 2009). גם ריבוי המראיינים, אשר במחקר פוזיטיביסטי השואף לאחידות עלול להיות חיסרון, הוא לתפיסתנו יתרון במחקר פנומנולוגי, מחקר שבמהותו הוא סובייקטיבי ופרשני.

כדי לבחון את הכלי ואת השיטה נערך מחקר חלוץ של ארבעה ראיונות. כל הראיונות התקיימו בזוגות: יועץ בכיר שהתנדב לראיין נועץ שלו או של עמית קרוב ויועץ נוסף, חבר איפ"א, שסייע בריאיון עצמו ובעיקר בעיבוד ובניתוח ראשוני של הריאיון. הריאיון היה ריאיון עומק במתכונת של ריאיון חצי מובנה. כל המראיינים קיבלו תדרוך בכתב ובעל פה שכלל הנחיות ברורות ומפורטות לגבי מסגרת הריאיון, התהליך שלו וההתנהלות האתית. העבודה בזוגות סייעה למראיינים לזכור את ההנחיות ולהקפיד עליהן, הן מתוך הבנת חשיבותן והן כדי לשמור על אחידות שלא תושפע מזהות המראיינים.

ניתוח התוצאות בגישה של תאוריה מעוגנת בשדה, ובפרט של ניתוח תוכן תמטי-פרשני, הורכב משני שלבים עיקריים: ניתוח החומר הגולמי של כל ריאיון בנפרד ולאחר מכן אינטגרציה ואינטרפרטציה של החומר. את החומר הגולמי של כל זוג ניתח הצוות המראיין. מכל זוג מראיינים התקבלו כמה תוצרים: פרופיל המרואיין; תמלול מלא של הריאיון וניתוח קטגוריות התוכן העולות ממנו; רשימת ציטוטים של המרואיין, מחולקים לקטגוריות הרלבנטיות; וסיכום הריאיון. את האינטגרציה והאינטרפרטציה עשו מחברות המאמר.

בפועל, כאשר התקבלו כל החומרים מכלל המראיינים, התעורר קושי להשתמש בקטגוריות באופן מלא כיוון שהיו מגוונות מאוד במהותן, והיה צורך לחזור ולנתח את התוצאות. בסיום שלב זה התקבלה רשימה של שישים וארבע קטגוריות שהתקבצו לשמונה אשכולות. ניתוח פנימי ודיון נוסף הוביל להעברה של קטגוריות בין אשכולות ולחיבור של חלק מהאשכולות. תהליך הניתוח של הקטגוריות והאשכולות הוביל ליצירת חמש תמות המקיימות יחסי גומלין ביניהן. המודל שעלה מתוך החומר, התמות המרכיבות אותו והיחסים ביניהן יוצגו להלן.

ממצאים

המודל הכללי

תרשים 1: מודל – תפיסת הייעוץ הארגוני

 

המודל המוצג כאן מציע מבנה מושגי שלם של מרכיבי קשר הייעוץ: תרומת הייעוץ, הנתפסת במחקר זה כמיטיבה וכמשמעותית עבור הנועצים, אף שבחלק מהמקרים התקשו להצביע על ערכה המדויק; הקושי הכרוך בעבודה עם יועצים ארגוניים והציפיות המגוונות ולעתים אף סותרות מהם; והיבטים שונים של מורכבות קשר הייעוץ. היבטים של המורכבות בקשר בין יועץ לנועץ נדונו רבות: מורכבות הייעוץ התהליכי אצל אדגר שיין (Schein, 1999); היחס האמביוולנטי של הנועצים כלפי יועצים שאליו התייחסו אנדריאס ור ואלכסנדר שטיר במחקרם (Werr & Styhre, 2002); מחקרה של קונה (2014), אשר התמקד בייעוץ אישי והבהיר את המשמעות המיטיבה של הקשר ואת המהויות הרגשיות שלו על רקע בדידות המנהל. המחקר נשוא מאמר זה זורה אור על מקורות המורכבות, ובהם הציפיות לתרומת הייעוץ והקושי לקבל אותה, הקשיים בעבודה עם היועץ וההתייחסות הלא רציונלית לדמותו ולתכונותיו.

תרומת הייעוץ (התמה הראשונה)

המרואיינים הציגו שלל אפשרויות למצבים שבהם ארגונים מזמינים יועץ ארגוני: צמיחה, שדרוג, פרויקט חדש, פעילות חדשה, יציאה מקיבעון, חילופי גברי, קשיי ניהול, רה-ארגון, פתרון בעיה או משבר – הן ברמת הארגון והן ברמת המנהל. את מכלול מצבי הייעוץ שהוצגו אפשר לייצג בעזרת שני צירים. עניינו של הציר האחד הוא במיקוד פרויקט הייעוץ. ציר זה מייצג את הטווח שבין מיקוד במערכת והעמדת הפרטים ברקע – רמת המאקרו, לבין מיקוד ברובד האישי והעמדת המערכת ברקע – רמת המיקרו.

הציר הנוסף עניינו בחומר שבו עוסק תהליך הייעוץ, והוא מייצג את הטווח שבין ייעוץ תהליכי לבין ייעוץ תוכן. חלק מהמרואיינים סברו כי תרומתו העיקרית של היועץ היא בתוכן, בהבאת ידע לתוך הארגון: "מביא את היועץ שיש לו את התיאוריות [...] כן, זה התנהגות ארגונית כאילו, אני בעד מומחה, לא לעשות דברים חפיף". אחרים הדגישו את יכולתו של היועץ להוביל תהליך שינוי ולתרום לו: "יועץ ארגוני שמבין בתהליכים ומבין איך להוביל תהליך של שינוי – איך לעשות את זה, יכול בתהליך שלם שלקח מן הסתם כמעט שנה [...] אני כמנהלת [...] לא יכולתי להוביל את הדבר הזה".

בטבלה 1 להלן יוצגו דוגמאות לתרומת הייעוץ במוקדים השונים שמייצגים הצירים.

כדאי גם לשמוע דעות שונות [...] אז, קודם כל יש את הידע של היועץ מול הידע שלנו, ו... ו... וגם אנחנו רוצים לשמוע ידע של אנשים אחרים, כאילו לשמוע אינפוטים גם מיועצים אחרים, אז זה הכול קשור ביחד, גם אהה... כמה אנחנו עובדים מול יועץ מסוים בתחום מסוים, ואולי עם אחר במשהו אחר, את יודעת... זה נותן עוד זוויות.

צריך לחפש מישהו [יועץ ארגוני] שבאמת ייתן כלים פרקטיים וילווה אותך לאורך דרך. ז'תומרת זה המקום – פרקטיות, פרקטיות, פרקטיות. יש משהו נורא חשוב בפרקטיות. להוריד את הדברים מהתיאוריות ל-down to earth... ז'תומרת זה לא מקום של לתת כלים ולהעלם, מאוד חשוב ללכת וללוות אותך לתקופה אחרת, לראות אותך מיישם ומטמיע את זה.

התא הרביעי והאחרון, מיקרו-תהליך, משיב לשאלה מה קורה מתחת לפני השטח בייעוץ התהליכי ברמת המיקרו, הרמה האישית. בעיני המרואיינים שהתייחסו להיבט זה, הייעוץ מאפשר למידה שמפתחת ומעצימה את הנועץ בטווח הארוך. כמו כן, חלק מהערך המוסף של הייעוץ הוא בהפגת חוויית הבדידות הקשורה לנטל האחריות שנושא המנהל ואולי נובעת ממנו. למשל:

לסיכום, הייעוץ הארגוני מאופיין במגוון של תרומות משמעותיות בכל המוקדים שנותחו. היועץ תורם ידע ומומחיות בפסיכולוגיה ארגונית ובהתנהגות ארגונית כמו גם בתחומי תוכן אחרים, הן ברמת המאקרו והן ברמת המיקרו, כולל נקודות מבט חדשות, ניסיון ממערכות אחרות וסיוע בהטמעה וביישום של הידע. תרומה אחרת היא סיוע לתהליכים: היכולת לסייע בהובלת תהליכי שינוי ורתימת האנשים לתהליך – יחידים וצוותים, הכנסת רעננות וחדשנות והשתחררות מתבניות חשיבה, הפגת הבדידות, העצמה, מיצוב אישי ולמידה ברמת המיקרו או ברמת המאקרו.

עם זאת, המרואיינים עצמם לא דיברו בדרך כלל על תרומת הייעוץ בנימה של התפעלות, אלא בנימה מצומצמת ואמביוולנטית. כמו כן, המראיינים העירו על כך שבתגובה לשאלה הנוגעת ישירות לתרומה הקונקרטית של הייעוץ הפגינו המרואיינים שפת גוף של חוסר נוחיות. ייתכן שדואליות זו נובעת מחוסר בהירות בהגדרת תרומתו של פרויקט הייעוץ, וכפועל יוצא מכך תסכול מסוים בקשר לתרומתו בפועל. בדומה לחוסר הבהירות שביטאו המרואיינים במחקר זה., סטיבן אפלבאום ואנתוני סטיד (Appelbaum & Steed, 2005) בדקו במחקרם עמדות של מנהלים בקשר לפרויקטים של ייעוץ ארגוני שהיו מעורבים בהם במסגרת של חברת טלקומוניקציה ומצאו כי קיימת תחושה של חוסר בהירות לגבי תרומתם של הפרויקטים;

במובן זה המודל המוצג לעיל, המתייחס לאפיון מובחן של הפרויקט ולתרומותיו הפוטנציאליות, עשוי לתרום להבהרת חוזה הייעוץ ולמיקודו. המודל עשוי לספק הבהרה הן להבחנה בין המיקרו למאקרו במוקד הייעוץ והן להבחנה בין תרומה במומחיות תוכן לתרומה בקידום תהליך במוקד החומר. מודל זה מזכיר במידה מסוימת את המודל התלת-ממדי לבחירת התערבויות בפיתוח ארגוני שהציגו רוברט בלייק וג'יין מוטון (Blake & Mouton, 1969). היתרון במודל המוצג כאן הוא בפשטותו ובכלליותו – בעזרת שני ממדים ברורים (מיקוד: מאקרו ומיקרו; חומר: תוכן ותהליך) אפשר לאפיין כל פרויקט של פיתוח ארגוני או של ייעוץ ארגוני ולהגדיר בדיוק את הציפיות ממנו.

גם ריכטר ונים (Richter & Niewiem, 2009) הבחינו במחקרם בין פרויקטים שונים בתחום הייעוץ הארגוני; אמנם הם לא השתמשו במודל מושגי להבחנה בין הפרויקטים, אך מצאו כי הציפיות מהיועצים משתנות בהתאם לאופי הפרויקט. הממצאים שלהם מספקים הוכחות לכך שיועצים שיש מגוון רחב של קשרים בין יועצים לנועצים ולארגונים?, החל בקשרים המבוססים בעיקר על מומחיות, השומרת על יחס של ריחוק בינם לבין הארגון, וכלה בקשר קרוב ואישי עם לקוחותיהם. ממצאים אלו מחזקים את האפשרות שאופי הפרויקט מכתיב את הציפיות ממנו; ייתכן שהאמביוולנטיות לגבי תרומת הייעוץ קשורה בהגדרות שאינן ממוקדות ובהתאם לכך בציפיות לא מתואמות.

השערה אחרת בעניין חוסר הנוחיות שהפגינו הנועצים שרואיינו בקשר לתרומת הייעוץ היא היעדרם של מנגנוני הערכה ברורים מבחינת התרומה לארגון. אחד המרואיינים הצביע על הצורך במפורש:

כל תהליך פיתוח ייעוצי נעשה בהקשר עסקי וחייב להיות מחובר לתהליך העסקי. גם פיתוח צוות [צריך להיות] מקושר לעבודה. פיתוח צוות על מנת להעצים עובדים, להפיק מכל אחד את המקסימום. שידעו מה מצופה מהם. בניית שגרות עבודה אפקטיביות, הגדרות תפקיד. ממשקי עבודה. משאבים של ההון האנושי בצוות, הקיימים ואלה שצריכים לשכלל ולפתח, אל מול התפוקות המצופות. כיצד הדברים מסונכרנים בין חברי הצוות. התוצאות כמובן צריכות להיות גם בטווח הקצר, כמעט המידי. ועליהן להישמר והשתכלל בטווח הרחוק יותר. אחרת התהליך לא אפקטיבי.

במחקר זה הסתמנה התייחסות אמביוולנטית של המרואיינים לתרומת הייעוץ. מצד אחד כל המרואיינים התייחסו לערך המיטיב הרב ולתועלת שיש בייעוץ הארגוני, אך מן הצד האחר בחלק מהמקרים התקשו להצביע על התרומות הספציפיות. כפי שהוצג לעיל, גם בספרות אפשר לראות מצד אחד את הצורך הגובר בייעוץ ארגוני ואת החשיבות הרבה שמייחסים לו המנהלים בעולם בכלל ובישראל בפרט (למשל גבאי 2012) ומנגד למצוא ביקורת וספקנות כלפי התחום (למשל Sturdy, 2011). הצורך להעריך את תוצאות הייעוץ הארגוני לצד הקושי לעשות זאת הודגשו גם אצל מיכאל ניפה וקרסטין פצולד (Nippa & Petzold, 2002), שדנו בקושי להבחין בין התרומה הייחודית של הייעוץ לבין תרומתם של המנהלים. גם סטרדי (Sturdy, 2011) מיקד את הקושי בגבולות המשתנים והעמומים בין המנהל לבין היועץ ובחולשתן של מתודולוגיות הייעוץ, שגם אותן קשה לבדל מפרקטיקות הניהול.

ייתכן שגם במחקר זה הרגשות המעורבים בעניין תרומת הייעוץ נובעים מהקושי במדידה ובהבחנה בין תרומת היועץ לתרומת המנהל כפי שהוצג במחקרים קודמים. כמו כן, ייתכן כי טשטוש הגבולות יוצר אצל הנועצים לא רק ספק לגבי עצם הזדקקותם לייעוץ, אלא אמביוולנטיות בשאלה אם הייעוץ הוא חוויה מיטיבה כלל. לטעמנו, התנהגות ראויה של יועץ תדגיש את בעלותם של המנהלים על השינוי ובעיקר על הישגיו (Ashkenas, 2013), אולם ייתכן שבדיעבד הפנמת הבעלות על השינוי ועל הישגיו תחזק את הספק של המנהל בעניין תרומת הייעוץ. במחקר זה המרואיינים לא השמיעו במפורש ביקורת מסוג זה, אך ייתכן שהסבר זה זורה אור על התייחסותם של המרואיינים לתרומת הייעוץ, שלא הייתה חד-משמעית, והקשורה בחוויה המורכבת של ההעצמה; בחוויה זו נדון בהמשך בהקשר של התמה הרביעית – המורכבות.

היועץ עצמו (התמה השנייה)

בראיונות הוזמנו הנועצים להתייחס אל היועץ גם באופן מטפורי. הועלו מגוון דימויים, ובהם אימהי כמו לביאה, חכם כמו ינשוף, חזק כמו אריה, יפה כמו טווס, מאבחן כמו רופא, רואה כמו פסיכולוג. הדימויים הצביעו על כך שהלקוחות במחקר זה ייחסו ליועץ דמות רבת יכולות, או כפי שציין אחד המרואיינים: 'סופרמן'. ליועץ מגוון יכולות והוא אף משלב בין יכולות מנוגדות: מצופה מן היועץ להיות כריזמטי, חד, משפיע, אבל בו בזמן גם צנוע ופתוח; להיות ישיר, אבל דיסקרטי ביחסים שלו עם הגורמים השונים בארגון; להתבונן על הארגון מבחוץ אך לצד זאת להפגין הבנה עמוקה של הארגון. מורכבות דיאלקטית זו זכתה במחקר לכינוי 'סופרמן צנוע וענו' (ראו תרשים 1 לעיל).

להלן נתייחס להיבטים ולמאפיינים השונים של הציפיות מדמותו של היועץ הארגוני ושל החששות מפניו מארבע זוויות שונות: הציפיות מהיועץ מבחינת הרקע המקצועי שלו, אופי התרומה המצופה ממנו, תכונות האישיות שלו ולבסוף מה שעליו להימנע מלעשות והנזקים שמהם חוששים הנועצים שרואיינו.

   

• איכויות היועץ

אחת האיכויות המוערכות אצל יועצים ארגוניים היא היכולת לראות מבחוץ, להביא עמם ראייה אחרת, מבט שונה, זווית חדשה ואף חשיבה פורצת דרך שיש בה מעוף. היועץ מתבונן בארגון במבט שיש בו פרספקטיבה הן עקב עבודתו בארגונים אחרים והן בהיותו לא מעורב ומזוהה, בשונה מאיש מקצוע או ממנהל בארגון. נועצים אמרו: "נורא משמעותי לקבל פרספקטיבה של עוד מישהו". עם זאת, באותה נשימה מצופה מן היועץ להכיר היטב את הארגון ואת התרבות בו ולהבין אותם: "להבין את ההוויה הארגונית", ולהציג מומחיות תוכן: "היועץ צריך להיות מומחה בעולם התוכן לו הוא נדרש", ועליו להיות מנוסה: "ניסיון! בכל מקצוע צריך ניסיון, אין מה לעשות, אף אחד לא נולד עם ניסיון... אין קיצורים פה".

הצורך בשילוב דומה של מיומנויות אצל יועץ – ראייה מבחוץ לצד התבוננות פנימה – נמצא גם במחקר של אייזן ועמיתיו, שמטרתו הייתה לאפיין את המיומנויות שלהן זקוקים יועצים לפיתוח ארגוני בשנות האלפיים (Eisen, Cherbeneau & Worley, 2005). היועצים שהשתתפו במחקר סברו כי לאור התלות הגוברת בין ארגונים, חברות, ממשלות וכלכלות, המפתח להצלחה הוא ביכולת לראות את התמונה הגדולה, ביכולת לגרום לדיאלוג בין בעלי אינטרסים דומים ולשיתוף פעולה ביניהם וביכולת לייצר הזדמנויות חדשות. לשם כך, לדעתם, מיומנות חשובה ביותר של היועצים צריכה להיות ראייה מערכתית ולצידה הבנה מעמיקה בתרבות בכלל ובתרבות העבודה ובתרבות הארגון בפרט. לדעתם פיתוח ארגוני אינו מתאפשר בלי להתמודד עם התרבות ועם תת-תרבויות בארגון.

• אופי התרומה המצופה מהיועץ

אחד ההיבטים המעניינים שעלה מדברי המרואיינים הוא תפקיד היועץ להכיל את התקווה והאמונה בשינוי כמו גם היכולת שלו ליצור אצל הנועצים אמונה בהיתכנות השינוי וביכולתם של הארגון ושל האנשים להשתנות. בתוך ארגונים קיימות לעתים סקפטיות וציניות כלפי שינויים ותכניות עתידיות, ולכן מצופה מהיועץ להחזיק את האמונה ביכולת השינוי: "ליצור את האמון שאתה באמת יכול ליצור את השינוי".

אחד הערכים המוספים המרכזיים של היועץ בעיני המרואיינים היה התערבויות משמעותיות. אלו יכולות להיות הבחנות חשובות או דברים שאחרים חוששים או אינם יכולים לומר. אמירות כאלה נתפסות כבעלות ערך וזכורות היטב ללקוחות. על פעולת היועץ להיות רבת-ערך אף שאין בידו סמכות, כלומר בלי שתהיה לו עמדה רשמית או סמכות מוקנית: "ואני זוכרת שהיועצת עצרה אותו. אבל היא עצרה אותו לא בעדינות, אלא היא נתנה מין סטירה כזו שדווקא הייתה לנו מאוד מאוד נחוצה [...] אני לא יודעת אם כל אחד מסוגל לתת את זה".

לקוחות שרואיינו ציפו לקבל מן היועץ דבר מה החורג מן ההגדרות הרשמיות של תפוקתו: "התואר 'יועץ' מטעה [...] היועץ הארגוני מצופה להיות ולתת הרבה מעבר לעצות. בשונה מיועצים אחרים [...] מישהו שמאפשר יחד אתך את היישום".

לדברי המרואיינים, יש חשיבות לנוכחותו של היועץ הארגוני כאדם נוסף לצד הלקוח – ספק פסיכולוג, ספק חבר להפגת בדידות ושותף לחשיבה ולהתלבטות. מצופה מן היועץ להיות נוכח, לתמוך ולהכיל רגשית: "אתה יכול לשתף אותו בכל ההתלבטויות הכי קשות שיש לך בכל הבדידות הזאת שיש לך ויכול לקבל עצות טובות"; "בוא לא נקרא לזה פסיכולוג. חצי פסיכולוג, אבל ברמה של לדבר עם מישהו".

• תכונות אישיות של היועץ

הממצא בדבר חשיבות היושרה והאתיקה הוא כה משמעותי ועקבי במחקר זה, עד כי יוחד לו חלק נפרד כתמה חמישית. גם בהמשך, כאשר תידון השאלה מה על היועץ להימנע מלעשות, נראה כי כל הציפיות הנוגעות להתנהגויות שמהן על היועץ הארגוני להימנע נוגעות בהיבטים של אתיקה מקצועית ומושתתות על ערכים בסיסיים של המקצוע.

ההתייחסות לאישיותו של היועץ כאל מאפיין מקצועי הוזכרה כבר במחקרים קודמים. לדעת קונה (2014), היות שלמנהלים אין יכולת להעריך באופן מקצועי את יכולותיו של היועץ, פעמים רבות הם ישפטו את יכולותיו על פי תכונות אישיות ומעשים טיפוסיים של היועץ בתהליך הייעוץ ובארגון. גם במחקר שהשווה בין יועצים לרואי חשבון נמצא כי אצל יועצים ארגוניים יש לאישיות היועץ חשיבות רבה והיא משפיעה הן על ביסוס האמון והקשר בין הנועץ ליועץ והן על תהליך הייעוץ (Taminiau, Berghman, & den Besten, 2013).

• מה על היועץ להימנע מלעשות – טעויות ונזקים

ממצאי המחקר הנדון במאמר זה מצביעים על כך שמצופה מן היועץ הארגוני לשמור על גבולות תפקידו ולא לחרוג מהם, גם במצבים שבהם הפיתוי לעשות כן הוא רב ואף אם הוא מוזמן במפורש לעשות כך. עליו להימנע מלהיכנס לזירה הארגונית ובפרט להיזהר שלא לפגוע במעמד ובאוטונומיה של המנהלים ובעלי התפקידים בארגון. השמירה על הגבולות מתבטאת במחקר זה בהימנעות מנקיטת פעולה או מהפעלת סמכות ניהול, בהימנעות מהעברת מידע או הערכה על אנשי הארגון לבעלי תפקידים בתוך הארגון שמנסים להשיג מהיועץ מידע כזה וכמובן בדיסקרטיות ובהימנעות מהעברת מידע על הארגון. אל לו ליועץ הארגוני "[ליטול] את הסמכות למנהלים בינוניים"; "יועץ התפקיד שלו הוא לא לקבוע". כדאי גם שהיועץ הארגוני לא יתבלבל בתפקידיו ולא ישכח את המטרה המרכזית שלשמה הגיע לארגון. הוא אינו מנהל בארגון – תפקידו להעצים את המנהלים ולסייע להם לתפקד בצורה טובה יותר. דוגמה שלילית הייתה כאשר "הוא [היועץ] התחיל לעשות כל מיני מהלכים בתוך הארגון, הוא לא עזר למנהלים להגיע לייצר איזושהי פעולה, בתוך הארגון שלהם [...] הוא כבר התחיל על לוח השחמט להזיז את הפיונים". כמו כן, אל לו לבקש לעצמו הוקרה על תפקוד ארגוני, אלא לזכור כי ההצלחה היא תמיד של המנהל הנועץ: "ממש זה היה מין תחושה מתנשאת כזו של 'אני עשיתי אותך למה שאתה' – ואכן זה נגמר שם לא יפה".

היבט נוסף של שמירת גבולות התפקיד והבחנה בין ייעוץ לניהול הוא הסכנה הטמונה בהזדהות עם צד מסוים בארגון; עליו להיזהר מלתפוס צד במאבקי כוח ולהימנע ככל יכולתו מליטול חלק בפוליטיקה של הארגון: "הרגשתי באיזשהו שלב שהיועצת שעובדת אתי מנסה דרכי לשמוע קצת על טקטיקות הפעולה של המנהלת שלי [...] הרגשתי שהיא מציידת אותי בכלים [...] להתנגח במנהלת שלי [...] הרגשתי שהיא עושה בי שימוש".

היבט אחר של שמירת גבולות התפקיד מתבטא בצורך לשמור על אוטונומיה של הנועץ. על היועץ להבין מי עומד לפניו ולהיות רגיש מאוד למאפיינים ולצרכים המיוחדים של הנועץ.

מחקרים שונים עסקו בסוגיית הגבולות בין היועץ לנועץ ובין חברת הייעוץ לָארגון הלקוח. ג'ים קיטאי וכריסטופר רייט (Kitay & Wright, 2004) טענו כי לעתים קרובות הגבולות בין יועצים לנועצים חדירים וכי התנהגויות בלתי מותאמות הקשורות לגבולות מסבירות רבים מהמתחים בקשר הייעוץ. בהתאם מצאו ריכטר ונים במחקרם (Richter & Niewiem, 2009) במחקרם כי יחסי יועץ-נועץ מאופיינים לעתים קרובות באינטראקציות פתוחות שחורגות מגבולות הקונטקסט העסקי. לדעתם דווקא אמון ונאמנות הם "דוגמאות שקטות" לגבולות המטושטשים הללו, כלומר אלו אינם דברים שנתפסים כבעייתיים אבל הם עלולים לגרום לחריגה מהגבולות המקצועיים והעיסקיים. לדעת ריכטר ונים, התוצאות שנמצאו במחקרם מדגישות כי הקרבה ביחסים בין יועצים לנועצים היא משתנה המשפיע באופן חיובי על עצם החלטתם של מנהלים לפנות ליועץ. גם אם הדבר לא נאמר במאמרים אלו במפורש, נרמז בהם ונובע מהדיון שבהם כי פריצת הגבולות של יועצים איננה רק בבחינת 'טעות', כפי שהתייחסו אליה המרואיינים במחקר זה, אלא אפילו סוג של מניפולציה המכוונת להשיג קרבה יתרה אל הנועץ, מהלך שנועד לבסס את הקשר ולהגביר את הסיכוי להמשכיותו בעתיד.

במחקר זה הובהר כי הדיסקרטיות היא מאפיין חשוב מאוד של מקצועיות היועץ. בדברי המרואיינים חזרה ההתייחסות לטעות של יועץ הקשורה בהעברת מידע בתוך הארגון – בין שמדובר בהעברת דברים בשם אומרם וחשיפת אנשים לאי-נעימות ובין שמדובר במתן חוות דעת על אנשים בארגון לבעל תפקיד אחר בארגון. גם מצבים שבהם הנועץ מבקש מן היועץ ואף מפתה אותו לחרוג מהסכם הדיסקרטיות ייזכרו בעתיד כמעידה של היועץ. אחת המרואיינות, מנהלת משאבי אנוש, סיפרה כי לאחר הנחיית תכנית פיתוח מנהלים ביקש המנכ"ל מהיועץ לתת חוות דעת על המנהלים ולדרג אותם. אותה מנהלת שיתפה פעולה עם המהלך אך בדיעבד אמרה: "כיועץ לא הייתי מצפה ממנו לעשות את זה".

וכמובן, דיסקרטיות כלפי חוץ – אל לו ליועץ לפרסם מידע על הארגון או מידע אישי על נועצים. זוהי טעות שנצרבת ומשאירה תחושה בלתי נעימה. "הייתה לנו בעיה קשה שאני סוחב אותה כצלקת [...] עם יועץ ארגוני שהתראיין מספר פעמים בתקשורת".

טעויות בהקשר של דיסקרטיות בפרט ושל אתיקה בכלל גורמות נזק לא רק ליועץ מסוים אלא גם לתפיסת המקצוע בכללותו. "[ליועץ ארגוני] יש הרבה הרבה אחריות [...] יועץ אחד יכול לעשות נזק לכל המקצוע [...] זה שוב [...] נושא של גבולות".

לסיכום, נראה כי מעל ראשי היועצים הארגוניים מרחפת הסכנה כי לא רק שלא יביאו תועלת, אלא גם ייתפסו כמי שגורמים נזק: "היו מצבים שיועץ שהגיע עשה יותר נזק משהועיל".

מחקרים נוספים מתייחסים לטעויות ולאכזבות מפרויקטים של ייעוץ ארגוני. ריצ'רד זקריסון וארתור פרידמן (Zackrison & Freedman, 2003) טענו כי יותר משמונים אחוזים מהתערבויות הייעוץ נכשלות; במחקרם נמנו בין הסיבות לכישלונות גם חוסר היכולת של ההנהלה לנהל את השינוי והיעדר תמיכה של בעלי עניין מרכזיים. אם כן, היעדר שמירה על הגבולות בין אחריות המנהל לבין אחריות היועץ פוגעת בתהליך השינוי. יש לציין כי התערבויות של יועצים נוגעות לתהליכי שינוי שמעצם טבעם הם תהליכים קשים שיש בהם רמות גבוהות של סיכון ואי-ודאות, ולפיכך קשה עוד יותר לשמור על גבולות ברורים (Keller & Aiken, 2008).

לסיכום, התופעה הבולטת ביותר בניתוח הממצאים שעניינם היועץ עצמו היא ריבוי הציפיות השונות מהיועץ, המגוון שלהן והניגוד ביניהן. תופעה זו מיוצגת במודל באמצעות המטפורה 'סופרמן צנוע וענו'. במחקרם של מאטס אלווסון, דן קארמן, אנדרו סטרדי וקארן הנדלי (Alvesson, Kärreman, Sturdy, & Handley, 2009), המתבסס על ניתוח מקרים של ייעוץ ארגוני, הצביעו גם הם על קיומן של עמדות שונות בקרב נועצים שונים באותו פרויקט (במחקרם לגורמים שונים בפרויקט הייעוץ היו ציפיות שונות מן היועץ ועמדות שונות כלפיו). נוסף על כך הוצגו גם עמימות ושינויים בעמדת הלקוח במהלך התפתחות הפרויקט – ממחקרם עלה כי העמדות בעניין יועץ ארגוני בפרויקט מסוים משתנות בהתאם לזהות הנשאל ומועד השאלה. עוד עלה ממחקרם כי ליועצים והתנהגותם בפרויקט השפעה ניכרת על העמדות הננקטות בעניינם ובעניין המקצוע בכללותו. במובן זה התמקד מחקרם לאו דווקא בטעויות שעלול יועץ לעשות ושעלו בהרחבה במחקר הנדון במאמר זה, אלא בהשפעתה של העבודה המקצועית של היועץ על יצירת עמדה אחידה בקרב הנועצים בארגון. במובן זה, המודל שבו נעשה שימוש במחקר זה לניתוח התמה הראשונה לשם מיון ההתייחסויות השונות לתרומת הייעוץ עשוי לשמש למיפוי ברור של הפרויקט ושל תרומתו העיקרית, ובכך לאפשר תיאום ציפיות טוב יותר עם הגורמים השונים בפרויקט הייעוץ. עם זאת, יודגש כי גם ממחקרם של אלווסון ועמיתיו עולה כי תחום הייעוץ הארגוני מאופיין במורכבות הנובעת בין השאר גם מזיהוי הלקוחות, מריבוים ומן הדינמיות של הצרכים והציפיות במשך הפרויקט; נשוב ונדון במורכבות זו בהמשך, בדיון בתמה הרביעית.

כיצד לעבוד עם יועץ (התמה השלישית)

תרשים 3: עבודה עם יועץ ארגוני

   

• כיצד לבחור יועץ

במחקר זה נמצאו ארבעה שיקולים מובילים בבחירת היועץ הארגוני: ידע מקצועי וניסיון, התאמה כללית, התאמה בין-אישית ואישיות מקצועית.

'התאמה' פירושה בחירת היועץ על פי התאמתו למגזר, לתרבות או לתחום ייעוץ (מומחיות), או בשל ניסיון קודם שלו בארגון; למשל, "שיתאים לאוכלוסיית המטרה שאתה הוא עובד". ניכר כי החיפוש אחר ניסיון והיכרות קודמים וההתאמה לאוכלוסייה מפחיתים את החששות של הלקוחות מתהליך הייעוץ.

אישיות היועץ נתפסת כחלק מהמקצועיות שלו והבחירה נעשית גם על פי הערכה של מה שכונה בפי חלק מהמרואיינים 'האישיות המקצועית': "אתה צריך לדעת שזה שווה ואתה צריך מאוד להעריך את הבן אדם [...] להרגיש את העומק של הפרסונה המקצועית שלו".

• צורת ההתקשרות – יועץ פנים או יועץ חוץ

השיקולים לבחירת צורת ההתקשרות עם היועץ מושתתים על הצדקת הפונקציה בארגון משיקולים פוליטיים וגם על פוטנציאל ההיכרות המעמיקה של גורמי פנים עם המערכת ועם מאפייניה הייחודיים. היעדר ההיכרות מבפנים ונקודת מבטו של זר הם בו בזמן מגבלה ויתרון ניכר: "יש בזה גם יתרון שאדם מתוך המערכת, מכיר את המערכת טוב יותר, הרבה יותר קל לעבוד, יודע מה עושים, איך עושים, הוא לא outsider. אחת הבעיות אצל יועצים ארגוניים [היא] שהם outsiders".

חלק מהמרואיינים הציעו לשלב בין ייעוץ פנים לייעוץ חוץ. חלקם מקיימים שילוב כזה הלכה למעשה, מעצם היותם אנשי מקצוע בתחום הייעוץ הארגוני המפעילים יועצים חיצוניים במסגרת תפקידם: "אני חושב שכן צריך, צריך את הידע הזה בארגון [יועץ פנים] ובנוסף צריך גם את הקטע האובייקטיבי [יועץ חוץ]".

• כיצד להיעזר ביועץ

חלק מהקושי לעבוד עם יועץ נובע מהקושי האנושי להיחשף ולהתמסר. המרואיינים דיברו על הצורך בשקיפות מלאה בעבודה עם היועץ כדי שקשר הייעוץ יניב את הערך המצופה ממנו: "זה סוג של פסיכולוג. אף פעם לא הייתי אצל פסיכולוג אבל אני חושב שאם הייתי אצל פסיכולוג – כאילו אוקיי אז בוא תספר לו הכול. ה-כו-ל. כי אחרת הוא לא יוכל לעזור לך. ואז מה עשית בזה. יועץ ארגוני זה אותו הדבר".

נוסף על כך, ניהול יועצים אינו משימה פשוטה – יש צורך בתיאום הציפיות וכללי המשחק עם היועץ המסוים. המרואיינים הזכירו את חשיבות חוזה הייעוץ: "זה הכול כמובן עניין של איך שאתה מגדיר את הדברים מול היועץ מראש. אתה אומר, אני מצפה ממך או לא מצפה ממך". כמו כן, יש קושי לנהל את כלל היועצים בארגונים שבהם מספרם רב, הם מעורבים בהיבטים שונים של הארגון ועובדים עם נועצים שונים באותו ארגון ועם זאת יש ערך בסינרגיה ביניהם ובלמידה ההדדית שלהם.

הקושי בעבודה עם יועץ ארגוני התעורר במחקר באופן ישיר ועקיף והתבטא בצורות שונות. נחזור ונתעמק בו בהמשך, במסגרת הדיון בתמה הרביעית העוסקת במורכבות המאפיינת את הייעוץ הארגוני.

• יחסי יועץ-נועץ

מן המחקר עולה כי מערכת היחסים הזו צריכה להיות מערכת יחסי אמון, כזו שבה יכול הנועץ לסמוך על היועץ: "חייב שיהיה השיתוף הזה של היועץ והנועץ. אם אין אותו ואין בסיס אמון ואין את אותו אחד שדוחף בתוך הארגון אז בוודאי שזה [השינוי] לא יקרה".

נושא מערכת היחסים הופך מורכב יותר אם בייעוץ מעורבים יותר מיועץ ונועץ. לעתים קרובות בארגונים יהיה מעורב בקשר גם גורם שלישי – הממונה, המנכ"ל שמינה את היועץ או מנהל משאבי אנוש. במשולש שנוצר במערכת יחסים זו נדרשות עדינות, אתיקה, בהירות ורגישות כדי להתנהל באופן נכון, ויש להביא בחשבון הן את הגבולות והן את אזורי החפיפה. מנהלי משאבי אנוש שרואיינו הזכירו עניין זה פעמים רבות, למשל:

יש כאן פוטנציאל, לא רוצה להגיד פוטנציאל לנפץ אבל יש בטוח, יש אזור של חפיפה, אפשר להזיז את הקו הזה, תלוי איך רוצים, זה לא משנה, יש אזור של חפיפה [...] אנחנו כן באנו מאותו בית הספר, אותה דיסציפלינה [...] למדנו פחות או יותר את אותם דברים, יש לנו את אותן פנטזיות מקצועיות. יש קצת את האיזה כיף למי שמבחוץ, ומי שמבחוץ איזה כיף מי שמבפנים. יש מערכת יחסים מאוד עדינה. איך לא לאיים אחד על השני, איך לדעת לעבוד בצורה משלימה. להגיד מה אתה יכול להביא מה אני יכול להביא. זה זוגיות.

לסיכום, המסקנה העיקרית מניתוח הממצאים הנוגעים לצורת העבודה עם היועץ הארגוני מוצגת בתרשים 1: "קשה לעבוד עם היועץ". זהו תהליך ארוך הדורש חשיפה ואמון רב, תיאום הציפיות אינו פשוט ורמת הסיכון גבוהה. נדרשים כלים כדי לנהל את הייעוץ הארגוני בתהליך ייעוץ בודד ועל אחת כמה וכמה במערכות המפעילות כמה יועצים ארגוניים בו בזמן.

אפלבאום וסטיד (Appelbaum & Steed, 2005) בחנו גורמי הצלחה של פרויקטים של ייעוץ ארגוני. כאמור לעיל, הם מצאו מגוון דעות בעניין הערכת הצלחתם של הפרויקטים השונים; עם זאת, הם מצאו שישה גורמי הצלחה שיוצגו להלן לפי סדר חשיבותם: הפתרון שגובש הביא בחשבון את הסכמת הלקוח לשינוי שגובש; הפרויקט כלל פתרונות חדשים; תוצרי הפרויקט היו ברורים; היועץ שיתף פעולה עם הצוות הפנימי של הפרויקט; היועץ היה מקצועי; והיועץ הבין את תחושת הדחיפות של הפרויקט. במסקנותיהם הדגישו אפלבאום וסטיד את חשיבותם של גורמים הקשורים בתהליך (ארבעה מששת הגורמים שנמצאו; שני האחרים קשורים בתוכן הייעוץ). בדומה לממצאי המחקר נשוא מאמר זה, גם הם הדגישו את הצורך לנהל את הייעוץ הארגוני ואת הקושי הטמון בכך. בשל כך הציעו לנסח בארגון הנחיות מחייבות בהתקשרויות עם יועוץ ארגוני, הנחיות שידגישו את הצורך בבהירות, בתקשורת פנימית ובנטילת אחריות, את הצורך בלמידה של הארגון, את ההכרה בכך שבכל חוזה ייעוץ חייבים להיכלל תכנון התערבות והטמעתה, ואת הצורך בפיתוח מנגנוני פיקוח ברורים. גם המודל ששימש במחקר נשוא מאמר זה לניתוח התמה הראשונה לשם מיון ההתייחסויות השונות לתרומת הייעוץ עשוי לשמש למיפוי ברור של כל פרויקט של ייעוץ ארגוני ושל תרומתו העיקרית, וכך לאפשר תיאום ציפיות טוב יותר בין היועץ לנועץ.

מורכבות ורגשות מעורבים (התמה הרביעית)

המורכבות בתחום הייעוץ הארגוני מעוגנת בכל ההיבטים שהוצגו לעיל בתמות הקודמות: מהתמה הראשונה נובע חוסר בהירות לגבי תרומותיו השונות של הייעוץ הארגוני לארגון; מהתמה השנייה נובע מגוון רחב של ציפיות מדמותו ומהתנהגותו של היועץ הארגוני, ציפיות הגורמות למתחים ואף טומונות בחובן סתירות; התמה השלישית מבטאת רתיעה מקשיים הכרחיים ומהצורך להתמיד, להתמסר ולהיחשף בתהליך הייעוץ היוצר חוויה של נטילת סיכון. להלן יוצגו ויודגשו ממצאים העוסקים באופן ישיר במורכבות יחסם של הלקוחות לייעוץ ארגוני באמצעות שלושה היבטים הקשורים זה בזה (גם אם אוזכרו בהקשרים שונים קודם): ציפיות סותרות של הלקוחות מהיועץ, יחסי אמון, דיסקרטיות ואתיקה מצד היועצים וספקנות כלפי הייעוץ הארגוני.

• ציפיות סותרות של הלקוחות מהיועץ

הלקוחות שרואיינו במחקר ביטאו אמביוולנטיות כלפי הייעוץ והיועצים. הם הציגו ציפיות סותרות מפרקטיקת הייעוץ הארגוני בכללותה וכן מפעולתו של היועץ הארגוני: "שיהיה גם וגם", למשל, שיתבונן מבחוץ ובה בעת יאבחן מצבים במהירות כמו בעל תפקיד בתוך הארגון; שיהיה כריזמטי ועם זאת ישאיר את הבמה למנהל ויישאר מאחורי הקלעים. ללקוחות ציפיות גבוהות (ולרוב לא מציאותיות) מן היועץ הארגוני ומפועלו, דמותו נתפסת ככל-יכולה והם מייחסים לו יכולות מיטיבות ומרשימות (ולראייה הדימויים של חיות חזקות שהצמידו הלקוחות ליועציהם). בהשוואה לציפיות הגבוהות ממנו הסתמן היועץ לעתים כמאכזב. כך, הלקוחות ציינו מקרים שבהם היועצים לא שמרו על דיסקרטיות, לא הקפידו על אתיקה, אפשרו ללקוחות להשתמש בייעוץ לשימושים שונים החורגים ממהותו ועוד.

יועץ שאינו מסוגל להתנהג בהתאם לציפיות הסותרות והמורכבות ממנו מעורר יחס אמביוולנטי או זהיר מצד הלקוחות, ולכאורה אף מצדיק אותו. לעומת מקצועות סיוע אחרים בארגונים, היועץ הארגוני מבודד פחות מסביבתו ומצב זה מוסיף לאמביוולנטיות שמפגינים הלקוחות כלפי דמותו. ממצאים אלה מקבלים משנה חשיבות בשדה מחקר המורכב מלקוחות איפ"א, שכולם נעתרו ברצון להתראיין למחקר לבקשת יועץ שלהם (בהווה או בעבר). במלים אחרות, דווקא מפני שהשדה מוטה לטובת מושא המחקר, המורכבות המסתמנת בו אינה מובנת מאליה.

בדבריהם של הלקוחות הסתמנו ציפיות סותרות אשר לאופן השימוש בייעוץ הארגוני, לרוב בלי שהדוברים היו מודעים כלל לסתירה המובנית שביטאו. דוגמה שכיחה הייתה הבקשה שהיועץ יגלה ללקוחו המנהל את תוכן שיחותיו עם העובדים, אך ישמור על סודיות התכנים שהמנהל עצמו, נועץ שלו, חושף בפניו. למשל:

אני מצפה לשמוע מהיועץ דברים שעולים בקבוצות האורגניות שאיתם בא במגע, למשל בפיתוח צוותים, פיתוח מנהלים. תכנים שלא מעלים בשוטף עובדים מול מנהלים. דילמות שאני מעלה אצפה שלא יועברו הלאה. שיישארו בינינו אלה אם כן, ארצה שהמסר יעבור למעלה. אבל כן נושאים שצפים ועולים אצל העובדים שלי, אצפה ואראה בזה מחויבות מקצועית שישקף לי.

הציפיות הסותרות מהיועץ קשורות גם לעיסוק של הלקוחות בשאלה מי שכר את היועץ. התשובה לכך משליכה על תפיסתם את מושאי נאמנותו של היועץ ובהתאם על השימוש ביועץ לשם העברת מסרים, קבלת מידע, השפעה על בעלי תפקידים בארגון ועוד. מגוון ציטוטים מלמדים על רצונם של לקוחות לנהל את היועצים בהתאם לאינטרסים שלהם ולווסת את השפעתם של היועצים לכיוונים שמיטיבים עמם. עם זאת, נשמרת הציפייה שחזרה על עצמה שוב ושוב שהיועץ יתנהג באופן אתי, ישמור על דיסקרטיות בקשר לתכנים שהוא נחשף אליהם ולא יתערב בזירה הארגונית.

• יחסי אמון בין היועץ לחברי הארגון: הקפדה על אתיקה ושמירה על דיסקרטיות

באופן טיפוסי, הלקוחות מגדירים קשר ייעוץ טוב ככזה שיש בו התאמה בין-אישית ('כימיה') בין הלקוח ליועץ, וככזה שנשמרת בו דיסקרטיות מצד היועץ בקשר לתכנים של פגישות הייעוץ. שמירה על דיסקרטיות מצד היועץ היא תנאי הכרחי (אם כי לא מספיק) לקשר ייעוץ טוב:

מה היו הדברים החשובים בייעוץ? אז אני חושב שזה היה האמון המלא, הכימיה והשפה הטובים וגם הקו הזה שהיה ברור בין מי אחראי על התהליך ומנהל אותו, לבין מי מביא את המומחיות הנדרשת ואז הצלחנו. בסופו של דבר זה היה מוצלח. [...] אני ידעתי שאני יכול להיות גלוי לגמרי וזה לא ילך לשום מקום אחר. זה קריטי [...] קודם כל דיסקרטיות כמובן, מאוד גדולה [...] היכולת שלך לדבר עם מישהו שאתה יודע שכל מה שתגיד יישאר כאן.

בשל החשיבות שמייחסים הלקוחות לדיסקרטיות מצד היועץ, מקרים ממשיים של אי-שמירת סודיות או אף חשד של הלקוחות בכך הם בגדר הפרה בוטה של אמון הלקוחות. לפי הלקוחות שרואיינו, הקפדה על אתיקה מצד היועץ כוללת לא רק שמירה על דיסקרטיות אלא גם על עמדה ניטרלית כלפי מהלכי הארגון: "חוויה שלילית הייתה שהגיע יועץ מטעם המנכ"ל. היה איש מקצוע מבחינת ידע אך טיפוס בוחש, לא אתי. נקט צד, זה לא היה נקי. מקום מקצועי הוא ניטרלי".

• ספקנות כלפי פרקטיקת הייעוץ הארגוני

ספקנות אשר לתרומתו של היועץ הארגוני מסתמנת בדבריהם של הלקוחות עצמם, וכן בהתייחסותם אל הכפיפים שהם בוחרים לצטט, אולי כדרך לבטא עמדה שגם הם עצמם אוחזים בה. ספקנותם של העובדים נובעת לא רק משום שילובם בתהליך ייעוץ ארגוני שההנהלה החליטה על קיומו, אלא גם בשל ספקות לגבי תרומתם המעשית של תהליכי ייעוץ קודמים שבהם השתתפו העובדים. למשל:

ועובדים נורא מרגישים סקפטיים: "נו, מה, מה הוא יחדש לי...?" אנשים מגיעים לתהליכים האלה של ייעוץ ארגוני מאוד מאוד סקפטיים, מ-אוד. יכול להיות שזה חלק, דרך אגב, מסקפטיות של עובדים, כשבאים ומנחיתים עליך [ייעוץ], ואז הם נרתעים: "מה מנחיתים עלינו מישהו".

נועצים מבטאים ספקנות לגבי פעולות ייעוץ שונות. בין השאר ספקנות זו קשורה לקושי מובנה בפרקטיקת הייעוץ – קושי במדידת השפעותיהן ותרומתן של פעולות שעשה היועץ ושל התוצרים שהניב תהליך הייעוץ. לדוגמה:

שיפר את הארגון? אני חושב שכן. זה דברים שמאוד קשה, מאוד קשה למדוד אותם, לאמוד: האם מישהו הרוויח עוד שקל כתוצאה מזה [...] אני מאמין שזה נתן ונטילציה, זה חידד דברים מסוימים שצריכים לקרות. אני מניח שבמרוצת הזמן בזה שאני אולי השתפרתי אז זה גרם גם לתוצאות אולי להיות יותר טובות. אלה דברים שמאוד קשה למדוד.

עם זאת, הספקנות מצד הלקוחות מתבטאת לעתים גם באי-בהירות מחשבתית ובחוסר יכולת להיזכר בפעולות שעשה היועץ או בתוצרים שהניב תהליך הייעוץ. למשל: "אז זהו, עשינו הרבה תהליכים שקשורים בפיתוח ארגוני שאני לא יודע איך השתלב היועץ באיזה שלבים, ברור שזה היה, למשל את החזון אני חושב שעשינו לבד, נכון? את לא היית מעורבת?" או דוגמה אחרת: "לא זוכר אם עשינו, הייתה פעילות של שיתוף פעולה, היו כל מיני דברים אסטרטגיים שהתחילו מזה, כן, נכון? זה ככה היה?".

לסיכום, ממחקר זה עלתה שוב ושוב מורכבותו של תחום הייעוץ הארגוני, באופן ישיר ועקיף, והיא נובעת משלוש התמות הקודמות. בדומה למסקנות ממחקריהם של אלווסון ועמיתיו (Alvesson et al., 2009) וקונה (2014), ראוי להביא בחשבון כי תחום הייעוץ הארגוני מאופיין במורכבות זו ולאמץ בו רעיונות דיאלקטיים של סתירה, קונפליקט, ריבוי, יחסי גומלין ונזילות. רעיונות אלו מאפיינים חלקים ניכרים ממציאות חיינו בעידן הפוסט-מודרני; בהתאם, הציפייה של יועצים ונועצים כאחד שהייעוץ הארגוני ינהג באופן צפוי ולינארי איננה מציאותית. עם זאת, עבודת ייעוץ מכוונת ושימוש בכלים ובפרקטיקות ייעוץ מתקדמות עשויים לסייע לתהליכי הייעוץ להתפתח ולהשיג את מטרותיהם המתפתחות. במחקר זה הוזכרו כמה כלים ופרקטיקות ייעוץ, כמו שימוש במודל של מאפייני תרומות הייעוץ (שהוצג לעיל בתמה הראשונה) במהלך הפרויקט לשם בירור ומיקוד ציפיות משותפות אשר לתרומת הייעוץ, או הפרקטיקה שהציעו אלווסון ועמיתיו (Alvesson et al., 2009), של עבודת ייעוץ מכוונת לשם יצירת עמדה אחידה בקרב הנועצים בארגון. עוד תוכל לסייע זהירות לא לחזור על הטעויות שעלו מדברי המרואיינים שחוו חוויית תסכול קשה, טעויות שהוצגו לעיל בפירוט בהקשר של התמה השנייה.

אמון ויושרה (התמה החמישית) 

מניתוח הממצאים והצבתם במודל של ארבע התמות שהוצגו לעיל עולה כי הנושאים הבולטים והחוזרים בדברי הלקוחות בכל ארבע התמות הם אתיקה, אמינות, יושרה, אחריות מקצועית וגבולות. נראה שדרישות אלה הן תנאי הכרחי ובסיסי לעבודת היועץ ולקשר שלו עם הלקוחות.

כמקצוע ששורשיו נעוצים בפסיכולוגיה, אין ספק כי אמון ויושרה הם הבסיס לכל תהליך ייעוץ. שיין (Schein, 1999) הבהיר כי יצירת יחסי אמון היא הליבה והתשתית של כל תהליך של ייעוץ ארגוני. היועץ הוא איש מקצוע האמון על מידע פנימי ולעתים אישי, רגיש, הנוגע בכמה גורמים בארגון בו בזמן, לעתים בתקופות ובמצבים לא פשוטים, ולכן הדרישה ממנו היא דרישה בסיסית ומובנת לחלוטין. מסתבר כי כל המקרים שעלו בשיחות כמצבים בעייתיים עם יועצים נגעו בשאלות אתיות. על פי המרואיינים, כל יועץ שאינו אתי עלול לפגוע במקצוע כולו. לדוגמה:

פעם אחת הפסקתי עבודה של יועץ, שזה דרמטי מבחינתי [...] בשביל להפסיק תהליך אני צריכה להיות משוכנעת שנגרם שם נזק, זה משהו דרמטי [...] לאט לאט התחלתי לראות יותר ויותר עדויות על נזקים מהכיוון של האתיקה. דברים שהיא אמרה לי בפגישות אִתי על המנהל שזה דבר אחד. OK משאבי אנוש, נגיד ששמה את האינפורמציה במקום בטוח. דברים שהיא אמרה למנהל שלו עליו וראיתי את זה פעם וראיתי את זה פעמיים.

נושא האמון והיושרה חזר ועלה בנושאים שונים שנדונו במחקר. הביטוי: "אני חושב שחייב שיהיה אמון" מייצג את ההתייחסות הכללית והכוללת לנושא. התמה המרכזית של האמון והיושרה התבטאה בכמה היבטים:

לסיכום, כל המאפיינים שפורטו לעיל ונדונו במסגרת התמות שהוצגו קודם מבוססים על יושרה של היועץ הארגוני ומטרתם לבנות ולשמר יחסי אמון שהם מהותיים ובסיסיים בתהליך הייעוץ הארגוני. סטאפאן פורוסטן (Furusten, 2013) בדק במחקר פוזיטיביסטי את תפיסת מאפייני הייעוץ הארגוני, בעזרת ניתוח כמותני של ראיונות אישיים. אמנם רוב המרואיינים במחקרו היו יועצים ומיעוטם נועצים, אך הוא הגיע למסקנה דומה. לטענתו, יועצים ארגוניים הם למעשה מומחים ביצירת קשרי אמון. במחקרו נמצאו ארבע קטגוריות מרכזיות של מאפיינים המתקשרים למה שעושים היועצים כדי להציג עצמם כמומחים ראויים לאמון בשוק: רב-תכליתיות (versatility); זמינות – קרבה ללקוח והיכרות קרובה ומתעדכנת עם ההתרחשויות בארגון; רלוונטיות – שימוש ביכולות תפיסה וביכולות חברתיות, באינטואיציה, בניסיון וביכולת אבחון ולמידה כדי להתאים ידע כללי לצורכי הלקוח; ובידול – היועצים משתדלים להציג ידע וניסיון המייחדים אותם מאחרים, אולם השוואת השירותים מגלה דמיון רב.

אמנם המונחים שנוקט פורוסטן שונה מזה המוצג במחקר נשוא מאמר זה, אך נראה שמבחינת המהות יש דמיון בין חלק מהמרכיבים השונים המובילים למסקנה המשותפת לגבי בסיסיות האמון בתהליך הייעוץ הארגוני. המרכיב שחזר ועלה במחקר ולא הופיע במחקרו של פורוסטן הוא המרכיב של חשיבותן של התנהגות אתית ויושרה מקצועית, ואולי בשל כך מפורשת בניית האמון במחקרו באופן מניפולטיבי.

נושא האתיקה הוזכר גם במחקרם של איווט טמיניו, ליסלור ברגמן ופטרה דן-בסטן (Taminiau et-al, 2013) שהוזכר לעיל, שבו נבדקו הבדלים בין רואי חשבון לבין יועצים ארגוניים. במחקרם צוין כי המודעות לחשיבותם של היבטי אתיקה הייתה רבה יותר אצל היועצים הארגוניים מאשר אצל עמיתיהם רואי החשבון. גם לודמילה בגדונין ורסה ג'קסטייט (Bagdoniene & Jakstaite, 2015) הצביעו על האמון כעל גורם מפתח ביחסי יועץ-נועץ. לטענתם האמון והמקצועיות אינם משתנים מתחרים אלא להפך: הבסיס לקשר הייעוץ הוא המומחיות והאמון מסייע להעמיק את הקשר ולחזקו לטובת שני הצדדים.

המסקנה המתבקשת מכל אלה היא שאי-עמידה בסטנדרטים של יושרה המשמשים בסיס לבניית האמון עלול לערער את בסיס המקצוע ולסכן את הייעוץ הארגוני. יש לזכור כי היועצים הארגוניים מגיעים מתחומי מומחיות תוכן שונים ולא תמיד הם מודעים להיבטים התהליכיים של הייעוץ. הפיתוח הארגוני, שהוא זרם חלקי בתוך הייעוץ הארגוני, מושתת על ערכים הומניסטיים ומדגיש הן את ההיבטים התהליכיים והערכיים בהתייחסות לבני האדם במערכות ארגוניות והן את ההבחנה המהותית בין תסמינים לגורמי שורש, ולפיכך את חשיבות האבחון הארגוני. על פי המחקר, הדרך להתמודד עם הסכנה של ערעור בסיס האמון החיוני בייעוץ הארגוני היא חיזוק הבסיס הערכי ההומניסטי של הפיתוח הארגוני. המגמה להצניע את המהות הערכית ולהתמקד בהצלחה העסקית גורמת נזק הן ליועצים והן ללקוחותיהם, וזה מתבטא בביקורת אתית גוברת על היועצים הארגוניים, הזוכה לתשומת לב רבה בשנים האחרונות (שנהב, 1995; אילוז, 2012). התרחקות זו מהערכים עלולה לגרום לשמיטת הבסיס של המקצוע ולחזק את מגמת הטמעתו בתחומים אחרים. חזרה לתשתית הערכית והאתית והדגשת הפיתוח הערכי של ארגונים במשולב עם תהליכי הפיתוח האסטרטגי והתרבותי עשויות להעניק למקצוע ערך מוסף ייחודי, מיצוב ורלוונטיות חדשים-ישנים, במאמץ של ארגונים לפתח חוסן ומשמעות תוך כדי שילוב היבטים עסקיים, אנושיים וחברתיים (זילברברג, 2016).

סיכום ומסקנות

א. מחקר זה מתמודד עם היבטים שונים של ייעוץ ארגוני ועשוי לשמש אבן דרך בחקר התחום ההולך ומתעצם. תרומתו העיקרית היא בהמשגת תפיסת הנועצים במסגרת של מודל תאורטי. כמו כן, יש למחקר זה פוטנציאל לתרומה יישומית בכמה היבטים:

ב. הכשרת יועצים – כאמור, קיימות בישראל מגוון תכניות לתואר שני וללימודי תעודה להכשרת יועצים. בהכשרות אלו לומדים הסטודנטים מגוון תאוריות ומיומנויות העוסקות בייעוץ ארגוני. אולם עדיין לא קיים גוף ידע מסודר המגדיר ייעוץ ארגוני, מסביר את היקפיו, גבולותיו, לקוחותיו ועקרונותיו כפי שהוא נתפס בעיני הלקוחות. מחקר זה עשוי לשמש במה להכשרת יועצים ולפיתוח גוף ידע מבוסס מחקר על ייעוץ ארגוני.

ג. הדרכת יועצים – הדרכות יועצים קיימות אולם לדעתנו אינן שכיחות דיין. מיסוד גוף ידע בתחום הייעוץ והבנת תדמיתו בעיני הלקוחות עשויים לשמש תשתית להדרכת יועצים שלא תבוסס רק על היכרות של המדריך עם פרקטיקת הייעוץ שלו, רחבה ככל שתהיה. אנו מקוות כי גוף הידע ממחקר זה יוכל לסייע להרחבה ולהעמקה של הצורך בהדרכה ובשיח מתמשך של יועצים ארגוניים על המקצוע, על מהותו ועל גבולותיו.

ד. פיתוח תחום הייעוץ הארגוני כפרופסיה – כאמור בתחילת המאמר, תחום הייעוץ הארגוני פרוץ, רחב וחסר גבולות. ייתכן שעובדה זו מתאימה לתפיסה פוסט-מודרנית עכשווית של רב-גוניות. אולם כדאי שתהיה למקצוע תשתית ידע של הפרופסיה, כולל האתיקה שלה. אנו סבורות כי למחקר זה תרומה של ממש למיסוד הפרופסיה של הייעוץ הארגוני.

ה. הרחבת השיח בין יועצים ללקוחותיהם וללקוחות בכלל – חלק זה במחקר, של שיח עם לקוחות הייעוץ הארגוני, יכול לשמש דוגמה לניהול שיח בין יועצים לנועצים אשר ספק אם מתרחש לעתים קרובות ובוודאי שאינו קורה באופן מוסדר בתחום הייעוץ הארגוני. המשך ניהול שיח בונה אשר מתמודד עם סוגיות ביחסים המורכבים שבין יועצים ללקוחות ולקוחות ליועצים יכול לתרום תרומה של ממש לפיתוח התחום ולחיזוקו.

ו. חיזוק האתיקה של יועצים – ראינו כי נקודת תורפה מובהקת בתחום היא מקרים שבהם נפרצים הגבולות ונפגעים האמון והאמינות. אמנם אלו מקרים בודדים, אולם השפעתם על התחום קשה. מכאן שלחיזוק עמוד השדרה האתי של העוסקים בתחום חשיבות רבה ביותר. ממצאי המחקר יכולים לשמש תשתית להתמודדות עם אותם מקרים שבהם נפרצת האתיקה והיושרה המקצועית של יועצים עם לקוחותיהם.

תרומה למיצוב איפ"א כאיגוד היועצים – איפ"א מתמודד במשך שנים רבות עם היותו גוף לא גדול המאגד חלק מהיועצים הארגוניים בלבד. מיצובו של איפ"א כאיגוד העורך מחקרים, תורם ידע לתחום הייעוץ הארגוני ובונה הדרכות מבוססות מחקר ליועצים עשוי למקמו מחדש כגורם מוביל בתחום.

ביקורת על המחקר – מחברות המאמר הן חברות איפ"א ויועצות ארגוניות מנוסות ומכאן בעלות עמדות מובהקות אשר לפרקטיקת הייעוץ הארגוני ואסכולת הפיתוח הארגוני; מטבע הדברים טמונה בכך הטיה. פייר בורדייה (2005, עמ' 34–35) הדגיש את הרלבנטיות של השקפת עולמו של החוקר במדעי החברה והתייחס לחשיבותה של הצפת האג'נדה שלו. גם בהיעדר מודעות לקיומה של תפיסה מקצועית סדורה כאמור, מושגים כמו מורכבות, עמימות, גבולות בלתי ברורים וערכים הומניסטיים עלו בעבודות קודמות של שתיים מהמחברות (קונה 2014 וזילברברג 2016) ועשויים היו להשפיע על הבנת ממצאי המחקר ועל פרשנותם. מחקר המשך בעניין תפיסות הייעוץ הארגוני בקרב לקוחותיו השונים ובעלי עניין נוספים עשוי לנקוט מתודולוגיה שונה, פחות פרשנית וסוביקטיבית ובכך להשלים את ממצאי המחקר הנוכחי.

לסיכום, המחקר נשוא מאמר זה מלמד כי השאלה "כשאת אומרת ייעוץ ארגוני למה את מתכוונת?" היא שאלה מכוננת במקצוע הייעוץ הארגוני. המקצוע מגוון מאוד ומשמעותו תלויה בגורמים רבים, ובהם אופי הפרויקט המסוים שאותו חווה הנשאל, מערכת הציפיות שהתממשה או לא התממשה בניסיונו המצטבר, השקפת עולמו והנכונות שלו להכיר בצורך לקבל עזרה ולהשתנות. ניכר כי מורכבות רבה מאפיינת הן את תפיסת הייעוץ הארגוני והיועץ הארגוני, הן את מערכת היחסים של היועץ עם לקוחותיו והן את תרומת המקצוע בכללותו ואת תרומתו של יועץ ארגוני מסוים.

בתחום הייעוץ הארגוני מתרחשים תהליכים סותרים השזורים זה בזה: היקף ההיעזרות ביועצים ארגוניים מתרחב בעשור האחרון; ועם זאת סוגיות רבות הופכות תחום זה למורכב, תלוי סובייקטים ואינטר-סובייקטיביות: תרומת הייעוץ הארגוני לפרויקטים השונים; אישיות היועץ הארגוני והציפיות ממנו; התנהלות היועץ הארגוני עם לקוחותיו ועניינים שיש להיזהר מהם; ניהול הממשק המורכב בין יועצי פנים ליועצי חוץ וקשיי הנועצים בניהול יועצים ארגוניים ובהתייעצות עמם. כל אלו מעוררים רגשות עזים וסותרים ושאלות בדבר גבולות הייעוץ ובדבר מעורבותו של היועץ בארגון והשפעתו עליו.

אנו מאמינות כי לממצאים אלו יכולה להיות השפעה רבה בארבעה אפיקים:

• המשך פיתוח המקצוע, גבולותיו והאתיקה שלו.
• הוראה והכשרה מתמשכת של יועצים ארגוניים.
• המשך פיתוח והעמקה של השיח בין יועצים ארגוניים ללקוחותיהם.
• המשך המחקר כדי לפתח הבנה מעמיקה למורכבות הרבה המאפיינת את המקצוע, ואולי אף מענה מקצועי לכך.

מקורות

אילוז, א' (2012). גאולת הנפש המודרנית: פסיכולוגיה, רגשות ועזרה עצמית. בני ברק: הקיבוץ המאוחד.
באומן, ז' (2007). מודרניות נזילה. ירושלים: מאגנס.
בורדייה, פ' (2005). שאלות בסוציולוגיה. תל-אביב: רסלינג.
גבאי, ג' (2012). מה באמת חושבים מנהלים בכירים על ייעוץ למנהלים ועל ייעוץ ארגוני? אנליזה ארגונית 18, 78–88.
זילברברג, ו' (2016). פיתוח ארגוני לאן? בתוך י' כ"ץ (עורך), פרופסיה בדרך – על התהוות הייעוץ הארגוני בישראל (עמ' 307–353). תל-אביב: רסלינג.
קונה, ש' (2014). מקצועיות נזילה: ייעוץ ארגוני במבט ביקורתי. תל-אביב: רסלינג.
שנהב, י' (1995). מכונת הארגון. תל-אביב: שוקן.
Alvesson, M., Kärreman, D., Sturdy, A., & Handley, K. (2009). Unpacking the client(s): Constructions, positions and client–consultant dynamics. Scandinavian Journal of Management, 25(3), 253–263.
Appelbaum, S. H., & Steed, A. J. (2005). The critical success factors in the client-consulting relationship. Journal of management development, 24(1), 68–93.
Argyris, C. (1999). Flawed advice and the management trap: How managers can know when they're getting good advice and when they're not. Oxford: Oxford University Press.‏
Ashkenas, R. (2013, April 16). Change Management Needs to Change. Harvard Business Review, 91(6), 18–19.
Bagdoniene, L., & Jakstaite, R. (2015). Trust as basis for development of relationships between professional service providers and their clients. Economics and Management, 14, 360–366.
Bhabha, H. K. (Ed.). (2013). Nation and narration. UK: Routledge.
Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1969). Building a dynamic corporation through grid organization development.‏ Reading, MA: Addison-Wesley.
Burnes, B., & Cooke, B. (2012). Review Article: The past, present and future of organization development: Taking the long view. Human Relations, 65(11), 1395–1429.
Cummings, T., & Worley, C. (2005). Developing and assisting members. Organization Development and Change (pp. 396–416). Canada: South-Western.
Daft, R. L. (1998). Organizational theory and design (6^th ed.). Cincinnati, OH: Southwestern.
Eisen, S., Cherbeneau, J., & Worley, C.G. (2005). A future-responsive perspective for competent OD practice. In W. G. Rothwell & R. Sullivan (Eds.), Practicing organization development (pp. 188–208). New York: Wiley-Pfeiffer.
Furusten, S. (2013). Commercialized professionalism on the field of management consulting. Journal of Organizational Change Management, 26(2), 265–285.
Fleischer, B., zu Knyphausen-Aufseß, D., & Schweizer, L. (2014). Management consulting: measuring performance and the use of success fees. International Journal of Services, Economics and Management 29, 6(3), 222–247.
Glücker, J., & Armbruster, T. (2003). Bridging uncertainity in management consulting: The mechanism of trust and networked reputation. Organization Studies, 24(2), 269–297.
Harvey, W. S., Morris, T. J., & Mueller, M. (2015, January). Responding to Identity and Reputation Dissonance in a Management Consulting Firm. Academy of Management Proceedings.‏ New York: Academy of Management.
‏Keller, S., & Aiken, C. (2008). The inconvenient truth about change: Why it isn't working and what to do about it. New York: McKinsey & Company.‏
Kipping, M. (2002). Trapped in their wave: The evolution of management consultancies. In T. Clark & R. Fincham (Eds.): Critical consulting: New perspectives on the management advice industry (pp. 28–49). Oxford: Blackwell.
Kitay, J., & Wright, C. (2004). Take the money and run? Organisational boundaries and consultants' roles. The Service Industries Journal, 24(3), 1–18.‏
‏Mozenter, J. (2002). Recent research links macro forces, emerging trends and OD's expanding role. Organization Development Journal, 20(2), 48–58.
Nippa, M., & Petzold, K. (2002). Functions and roles of management consulting firms. In A. Buono (vol. Ed.), Research in management consulting: Developing knowledge and value in management consulting (vol. 2, pp. 209–230). Greenwich, CT: IAP.‏
Porras, J. I. & Bradford, D. L. (2004) A historical view of the future of OD. Journal of Applied Behavioral Science, 40(4), 392–402.
Porter, M. E. & Kramer, M. R. (2011). Creating shared value. Harvard Business Review, 89(1–2), 62–77.
Schein, E. H. (1999). Process consultation revisited: Building the helping relationship. Reading, MA: Addison-Wesley.‏
Richter, A., & Niewiem, S. (2009). Knowledge transfer across permeable boundaries: An empirical study of clients’ decisions to involve management consultants. Scandinavian Journal of Management, 25(3), 275–288.
Shakkey, L. (2009). The future of organization development and its alignment to the business. In T. F. Yaeger & P. F. Sorensen (Eds). Strategic Organization Development and Managing Change for Success (pp. 9–22). Charlotte, NC: IAP.
Stiglitz, J. E. (2010). Freefall: America, free markets, and the sinking of the world economy. New-York: W. W. Norton & Company.
‏Sturdy, A. (2011). Consultancy's consequences? A critical assessment of management consultancy's impact on management. British Journal of Management, 22(3), 517–530.
Sturdy, A., Wright, C., & Wylie, N. (2014). Managers as consultants: The hybridity and tensions of neo-bureaucratic management. Organization, 23(2), 184–205.
Taminiau Y., Berghman, L., & den Besten, P. (2013). Informal client relationship development by consultants: The star players and the naturals. In A. Buono, L. de Caluwe, & A. Stoppelenburg, (Eds.), Exploring the professional identity of management consultants (pp. 51–74). Charlotte, NC: IAP.
‏Werr, A. & Styhre, A. (2002). Management consultants-friend or foe? Understanding the ambiguous client-consultant relationship. International Studies of Management and Organization, 32(4), 43–66.‏
Wirtenberg, J., Abrams, L., & Ott, C. (2004). Assessing the field of organization development. The Journal of Applied Behavioral Science, 40(4), 465–479.
Wooten, K. C., & White, L. P. (1999). Linking OD’s philosophy with justice theory: postmodern implications. Journal of Organizational Change Management, 12(1), 7–21.
 Zackrison, R. Z., & Freedman, A. (2003). Some reasons why consulting interventions fail. Organization Development Journal, 21(1), 72.

[1]      מאמר זה נכתב ביוזמה ובתמיכה של איפ"א.
[2]      קטע זה והקטעים שיובאו להלן בעברית מתוך מקורות באנגלית מובאים בתרגום חופשי של המחברות.
 [3]      בשנים האחרונות משתמשים בעולם ובספרות המקצועית בדרך כלל במונח 'management consulting'; אך מאחר שבישראל המונח המקובל הוא 'ייעוץ ארגוני', במאמר זה ייעשה שימוש בעיקר בו, אלא אם נרצה להדגיש את המשמעות הערכית והתאורטית של תחום הפיתוח הארגוני.