פיתוח ארגוני לאן?

הקדמה

האם הפיתוח הארגוני הוא מקצוע מתפתח, משתנה או שהוא בכלל הולך ונעלם? ספר זה עוסק כולו בהתפתחות המקצוע בישראל בעשורים האחרונים, ונראה שבלי להתייחס למגמות עתידיות לא יהיה המעשה שלם. לפיכך מטרת הפרק הזה היא להצביע על מגמות עתידיות של הפיתוח הארגוני בארץ כפי שהן נובעות מן העבר וההווה. אפשר לומר שהעתיד נמצא כאן; אך אפשר גם לטעון שההווה לא קיים כי אנחנו כל הזמן בין עבר לעתיד, שהרי החוויה של ההווה היא בעצם אשליה, בכל רגע נתון אנו זזים מהעבר אל העתיד. כמו באמירה המיוחסת לר' אברהם אבן עזרא: "העבר אין, ההווה עדיין, העתיד מניין?"

הביטוי "העתיד הוא כבר לא מה שהיה פעם" מתייחס לשינוי ביחס אל העתיד. אהרון האופטמן, חוקר בכיר ביחידה לחיזוי טכנולוגי וחברתי באוניברסיטת תל אביב, למשל, הוא דוגמה לטוענים שבגלל קצב השינויים המואץ, ריבוי המשתנים ואופיים הלא לינארי "החיזוי בעידן זה הוא למעשה בלתי אפשרי. התפקיד של אנשי החיזוי אינו לחזות את העתיד אלא לעורר דיון רציונלי, המבוסס על ידע קיים ועל האפשרויות של דברים העשויים להתרחש. בסופו של דבר, המטרה [...] היא לאפשר למקבלי החלטות העוסקים בתכנון [...] לקבל החלטה מושכלת כמה שניתן כדי לעצב את העתיד הרצוי" (מצוטט אצל בן-בסט, 2013).

אם בעבר החיזוי היה כלי לצפיית העתיד, היום גישה כזו תיתפס כנאיבית ולעתידנות יש תפקיד שונה. גם דוד פסיג (2013) העתידן רואה במבט קדימה אמצעי לשיפור תהליכי קבלת ההחלטות בהווה: "מטרת חקר העתיד אינה לדעת מה ילד יום, אלא לדעת מהו הדבר הטוב ביותר שיש לעשות היום כדי שהעתיד יאיר פנים לאדם". גם העתידן רועי צזנה (2014) חושב שבעידן הנוכחי אין לראות בעיסוק בעתיד אמצעי לצפיית העתיד, אבל בניגוד לפסיג, המדגיש את תהליכי קבלת ההחלטות, צזנה רואה בעתידנות דרך להרחיב את היצירתיות ואת הפתיחות המחשבתית, שהן כל כך חיוניות להישרדותנו.

במציאות שבה שינויים תכופים הם כה שכיחים, לא נשרוד אם לא נלמד להשתנות ולהתאים את עצמנו לסביבה כמו שעושים אורגניזמים למיניהם. עוד בשנות ה-80 טען בגואן ראג'אניש  – "גורו" הודי שפיתח שיטות חדשניות למדיטציה – כך: "כל דבר חי הוא אורגניזם; כל דבר מת הוא ארגון". אם כן, נראה שאחת הדרכים להתמודד עם המתח שבין השאיפה ליציבות והשאיפה להתחדשות, אחת הדרכים להיות "אורגניזמים חיים ולא ארגונים מתים" היא באמצעות חלימה או התבוננות דמיונית אל העתיד. ההסתכלות על המציאות בהווה היא מוגבלת בגלל מנגנוני ההגנה השונים שאנו מפעילים. כמניפולציה מקצועית אני מבקשת פעמים רבות מהנועצים שלי לדבר על העתיד הרצוי ולא על המאפיינים הבעייתיים של ההווה. הדבר מאפשר להם להשתחרר מחרדות ומרגשי אשמה שמגבילים אותם ולהתחבר בעקיפין דרך המבט אל העתיד לשיפור רצוי בהווה. זוהי גישה הרואה בחיזוי את מתיחת הגבול של ההווה במגמה להשתפר. פרק זה עוסק בעיקר בכיווני ההתפתחות של תחום הפיתוח הארגוני. אין כאן יומרה לחזות את העתיד, אלא ניסיון לנתח מגמות קיימות שעשויות להעיד על מציאות הווית מתפתחת. בפרק זה אני מזמינה אתכם, ידידיי הקוראים, לחשוב ולחלום ביחד אתי על עתיד הפיתוח הארגוני.

בישראל משתמשים כיום בדרך כלל במינוח "ייעוץ ארגוני", פחות ב"פיתוח ארגוני". נועצים רבים ואפילו אנשי מקצוע לעתים אינם ערים לדקויות המינוח. בעולם הרחב המושג "ייעוץ ארגוני" שכיח פחות, ומוכל בכותרת "ייעוץ למנהלים". ייעוץ למנהלים הוא תחום מגוון ומתפתח שכולל בתוכו ייעוץ תוכן בתחומי מומחיות רבים הרלוונטיים לניהול, והבסיס המקצועי שלו מאוד אקלקטי ולא מוגדר. הפיתוח הארגוני הוא תחום מומחיות מובהק ומושתת ערכים המדגיש היבטים תהליכיים של שינוי. בפרק זה אשתמש בעיקר במונח "פיתוח ארגוני" כדי להדגיש מאפיינים אלו.

בפרק זה ארבעה חלקים, ובכל אחד מהם אציע התבוננות במגמות השינוי ברמת הפרט, ברמת הארגון וברמת החברה הרחבה – ואנסה לזהות השלכות של מגמות אלה על המקצוע. בגלל המגמה הכללית של הספר, להתבונן בעבר, פרק זה מתחיל בחלק הבוחן את ההתייחסות לעתיד המקצוע בארץ במהלך העשורים האחרונים. מצאתי שלושה מאמרים העוסקים בעתיד המקצוע בארץ: של מוטי בלושטיין ז"ל מ-1989, של זילברברג והלוי מ-1996 ושל גלוסקינוס מ-1998. התבוננות במאמרים אלו בפרספקטיבה של 20 עד 25 שנה עשויה לתת לנו מושג על חיזוי בכלל ועל המגמות המתפתחות בארץ בפרט. בחלק השני אסקור מעט מהשינויים העיקריים במציאות העכשווית. אתייחס לכמה שינויים כמו השינוי באדם כפרט, שהפך להיות חלק מרשתות, השינויים בארגונים ובעיקר בגבולותיהם לקראת העתיד, והשינויים המסתמנים בחברה. בחלק השלישי של הפרק יידונו מאמרים שהתפרסמו בשנים האחרונות ועניינם עתיד הפיתוח הארגוני בעולם, ואתהה מה צופן עתיד המקצוע שלנו ובאיזו מידה באמת מובאים בחשבון השינויים – ברמת הפרט, הארגון והחברה – המאפיינים את תקופתנו.

במאמרים אלה מופיעות שתי אמירות עיקריות ביחס לעתיד המקצוע: האחת נשענת על העובדה שהעולם משתנה ומתקדם והטכנולוגיה מובילה את השינויים. המסר לאנשי הפיתוח הארגוני הוא: העולם מתקדם, התעוררו; אתם עדיין יושבים אי-שם בשנות ה-60, התחילו לחשוב עסקית ולהשתמש בטכנולוגיה, לצורך עבודה מסוג אחר. אמירה זו מזמינה רבולוציה: "השתנו או שתכחדו"; האמירה האחרת נשענת על העובדה שהפיתוח הארגוני התפתח באמצע המאה הקודמת על בסיס הערכים ההומניסטיים שבעבודותיו של קורט לוין (Lewin, 1939; 1942). הפיתוח הארגוני, כתחום ערכי, מבוסס על כבוד האדם וחופש הבחירה. קרי, על הנחת האוטונומיה של הפרט והאחריות המוטלת עליו להשפיע וליצור שינוי. הפיתוח הארגוני חותר לשוויון ולשיתוף בחברה בכלל ובארגון בפרט, כך שהחשיבות של הפרט בתוך המערכת תישמר ולא תישחק. נראה שהיום, לנוכח העתיד המתהווה והחתירה לקיימות ולצדק חברתי, הבסיס הערכי של הפיתוח הארגוני הופך להיות רלוונטי מתמיד. היועצים לפיתוח ארגוני יכולים לסייע לארגונים לצאת מהמלכודת הרואה בפרט אמצעי ולא מטרה. ככל שנצמד לערכי הליבה ולא נתמקד רק בהישגיות וברווחיות בטווח הקצר, אלא נחשוב גם על האנשים ועל החברה, נתרום לארגונים תרומה משמעותית יותר בפיתוח החוסן שלהם בטווח הארוך. "האנשים" הם כלל העובדים בארגון – חבר ההנהלה המועד להתקף לב, הפועל המועד לפיטורין ולעוני. הערכים ההומניסטיים בראיית פרט וחברה צריכים להיות המצפן שלנו בעבודת הפיתוח הארגוני, וככל שנחזור לבסיסים הערכיים שלנו כך נהיה רלוונטיים יותר במציאות המשתנה.

בחלק הרביעי והאחרון של הפרק הנוכחי אציג את דעותיי, שהתגבשו לאור הניסיון בשדה, בעקבות שיחות בנושא עם כמה מעמיתיי ודיונים עם התלמידים והמודרכים שלי במשמעות של המגמות המאפיינות כיום את התפתחות המקצוע שלנו – הפיתוח הארגוני בישראל – ותודה להם על כך. מגמות אלה כוללות את הגדילה במספר היועצים הארגוניים בארץ ואת הארכת תקופת ההכשרה; את השינוי בגבולות המקצוע ביחס למקצועות אחרים וביחס לארגונים המשתמשים בייעוץ; את תפקידה של ההתאגדות המקצועית במציאות המתהווה; ובעיקר את המגמה של הפיצול הערכי וההתרחבות של תחומי ההתמחות בתוך המקצוע.

המסקנה המתבקשת מכל אלה היא שמסתמנת סכנה אמיתית לעתידו של המקצוע. במאמר זה אציע להתמודד עם מגמה זו על ידי חיזוק הבסיס הערכי ההומניסטי של הפיתוח הארגוני. הצנעת המהות הערכית וההתמקדות בהצלחה העסקית גורמים נזק הן ליועצים והן ללקוחותיהם, ומתבטאים בשנים האחרונות גם בביקורת אתית גוברת על פסיכולוגים ועל יועצים ארגוניים (שנהב, 1995; אילוז, 2012). התרחקות זו מהערכים עלולה להוביל לשמיטת הבסיס של המקצוע ולהטמעתו בתחומים אחרים. חזרה לתשתית הערכית והאתית והדגשת הפיתוח הערכי של ארגונים במשולב עם תהליכי הפיתוח האסטרטגי והתרבותי, עשויות להעניק למקצוע ערך מוסף ייחודי, מיצוב ורלוונטיות חדשים-ישנים, במאמץ של ארגונים לפתח חוסן ומשמעות תוך שילוב היבטים עסקיים, אנושיים וחברתיים.

חלק ראשון: על עתיד המקצוע בישראל כפי שנכתב בעבר

בחרתי להתמקד כאן בשלושה מאמרים: מאמר של מוטי בלושטיין ז"ל (1989), העוסק בעתיד של הפיתוח הארגוני בישראל, במגמות בסביבה החברתית-תרבותית ובהשלכותיהן הצפויות על המקצוע; מאמר של ורדה זילברברג ויהודית הלוי (1996), המציג את השקפה על התפתחות הפיתוח הארגוני בעידן הפוסט-מודרני; ומאמר של אורי גלוסקינוס (1998), הסוקר את התפתחות התחום עד סוף שנות ה-90 ונותן מבט לקראת האלף השלישי. התבוננות במאמרים אלה בפרספקטיבה של יותר מ-20 שנה עשויה ללמד משהו על חיזוי בכלל ועל המגמות המתפתחות בישראל. נראה שלא נכתבו מאמרים רבים בנושא זה בשנים האחרונות, אולי כיוון שהיועצים הארגוניים בישראל נזהרים בנבואה – שהרי, כדברי חז"ל, מאז חרב בית המקדש היא ניתנה לשוטים. אציג כאן תחילה את המאמר של גלוסקינוס, אף על פי שהוא המאוחר מבין השלושה, כי הוא נותן תמונה בסיסית וקוהרנטית של התפתחות תחום הפיתוח הארגוני בעולם ובארץ, כבסיס לתחזית לעתיד. להלן תיאור המאמרים.

מאמרו של אורי גלוסקינוס, "פיתוח ארגוני: עבר, הווה-והאלף השלישי" (1998)

מאמר זה סוקר את התפתחות הפיתוח הארגוני החל בשנות ה-50 של המאה ה-20. הוא מדגיש את התרומה הגדולה של הפסיכולוגיה והסוציולוגיה בהטמעת המושג תרבות ארגונית. היועצים לפיתוח ארגוני ליוו תהליכים שעסקו בתרבות ארגונית, וגם במנהיגות "מעצבת", שהיא מנהיגות מטפחת ומעצימה המובילה מתוך השראה לעבר החזון. נוסף על הרעיון של ניהול כולל לאיכות ושירות ממוקד לקוח, המאמר מצביע על תמורה רעיונית שיובאה מהמזרח הרחוק – תפיסת ה"יין ויאנג", או גישת הפרדוקסים המשלימים, אשר באה בתגובה ללוגיקה המערבית הבינארית של "או-או". גישה זו טוענת שאפשר "גם וגם". עם הפרדוקסים הבולטים בארגון ניתן למנות את המתח שבין טווח קצר לעומת טווח ארוך, איכות לעומת חיסכון וכדומה. לדעת הכותב, העיקרון הזה משמש יותר ויותר מנהלים, אך הפיתוח הארגוני עדיין ממעט בהתייחסות משמעותית ובמתן תרגום אופרטיבי לעקרונות הגישה.

מה צפוי בראשית האלף השלישי? כיוונים חדשים שקיבלו תנופה החל מאמצע שנות ה-90, וגלוסקינוס ראה בהם כיוונים מבטיחים:

למידה ארגונית וניהול ידע

רעיון הלמידה הארגונית נשען על כך שאנשים בארגון לומדים ללא הפסקה, אך הידע הנצבר אינו מגיע אל הכלל. קצב השינויים והתחרות האגרסיבית הגוברים מחייבים למידה מהירה ועדכנית וכן מעבר מהיר של המידע ויישומו. למידה ארגונית אפקטיבית תלויה במנגנונים, בטכנולוגיה ובתרבות ארגונית מאפשרת. תרבות של למידה ארגונית מחייבת פתיחות וסובלנות לטעויות, אפשרות למשוב דו-צדדי, לקיחת סיכונים ועידוד תהליכי ניסוי וטעייה ומינימום של פוליטיקה ארגונית.

ניהול ידע הוא קטגוריית משנה בנושא הלמידה הארגונית, ומטרתו להנגיש את הידע הקיים בארגון לכל מי שזקוק לו בתוך הארגון. תחום זה התפתח מתוך הצורך לשמור על יתרון תחרותי, וכן עקב מהפכת טכנולוגיות המידע, שמספקת כלים יעילים לשם כך. הצורך בהעברה מהירה של המידע וההתפתחות הטכנולוגית שאפשרה זאת הולידו קשיים לארגונים הן בהיבט הקונספטואלי (בפרט סוגיית ההצפה במידע) והן בהיבט הטכנולוגי.

התערבות קהילתית

אם בתחילת הדרך סימן ההיכר של הפיתוח הארגוני היה התערבות בקבוצות קטנות (למשל בניית צוות), כיום עבודה במיקוד זה אפקטיבית פחות. כאשר יש צורך בשינויים מהירים, העבודה בקבוצות קטנות והטמעה אטית והדרגתית אינן נותנות מענה הולם. מתוך כך התפתחה טכניקה של "התערבות קהילתית", באמצעות אירועים שבהם משתתפים עשרות עד אלפי משתתפים. המטרות נותרו דומות: איסוף נתונים, קבלת החלטה על שינויים, מחויבות להטמעתם והתמודדות עם התנגדויות.
להתערבויות קהילתיות יש כמה גרסאות, כל גרסה ומטרותיה: התערבויות לתכנון אסטרטגי, התערבויות לשינוי תהליכי עבודה והתערבויות לפתרון בעיות שוטפות. התערבויות קהילתיות מכל סוג אינן בגדר אירוע בודד, אלא תהליך הכולל הכנה קפדנית, ועבודת המשך בצוותי פעולה ומעקב. בהתערבויות כאלה יש תפקיד חשוב ליועצים וכותב המאמר צפה שימוש גובר בטכניקה זו בעתיד.

החלק האחרון במאמר של גלוסקינוס מציג את פרופיל היועץ על סף האלף השלישי וטוען שיועץ בעתיד צריך להיות מאבחן מעולה כדי לזהות את הנחות היסוד, להבין את הענף-המגזר – ייתכן שיהיו יותר התמחויות מגזריות של יועצים כדי לאבחן את הבשלות לשינוי – ולאפשר תובנות חדשות מתוך מהלך של אבחון אינטגרטיבי, לנהל דיאלוג בגובה העיניים, לחיות בעמימות וללמוד כל הזמן.

 מאמרו של מוטי בלושטיין ז"ל "ייעוץ לפיתוח ארגוני בישראל בשנות ה-90 – אתגרים" (1989)

• התחזקות התרבות החומרנית המדגישה את הצורך בארגון כלכלי ויעיל של משאבים.
• שינויים תכופים ואי-ודאות גוברת בדגש על כמויות עצומות של מידע וחוסר יציבות.
• שינויים במבנה התעסוקה ובמושג "עבודה".
• התמוססות של גבולות בעולם  והופעתה של כלכלה גלובלית, עם דגש על הרחבה של תעשיית השירותים החברתיים-תרבותיים.
• קריסה ושינוי מהיסוד של תפיסות ומבנים מסורתיים דוגמת ההסתדרות הכללית והממסד הפוליטי דאז.
• התפתחות טכנולוגיות התקשוב והשפעתן על הארגונים, דברים שיובילו לשינויים בדפוסי התקשורת הבין-אישיים, בתפיסות ובערכים.

מעניין שהמגמות שאפיין בלושטיין כבר לפני 25 שנה, ניכרות באופן זה או אחר גם היום, בחלוף חצי יובל. לעומת זאת, ההשלכות שניבא לתחום הפיתוח הארגוני לא בהכרח מאפיינות את ההווה. אמנם הוא צפה את הגידול בביקוש של הפיתוח הארגוני שאנו חווים כיום, אך עם זאת צפה שהפיתוח הארגוני "יתבגר" ויתבסס יותר כפרופסיה בשלה, שיש בה פחות עבודה ייעוצית שהוא מכנה "שלא לשמה", מהסוג המוגבל לרכישת ידע קונקרטי בעל ערך נקודתי (אם בכלל). הוא צפה שתהיה הסתייעות רבה יותר בייעוץ הארגוני לשם הגברת האפקטיביות הארגונית ויצירת "טרנספורמציה" ארגונית. לצערי איננו יודעים אם התממש ניבוי זה. הרושם העולה הוא שהייעוץ הארגוני כיום הוא מגוון מאוד בכל ממד אפשרי, וניכר גידול רב גם במה שבלושטיין כינה "הסתייעות שלא לשמה", ובכלל זה  התערבויות הדרכתיות בעלות ערך מוגבל שנעשות על ידי יועצים לפיתוח ארגוני בהזמנת הארגון רק כדי להיענות לביקוש וכדי "להיות באופנה". הוא צפה גם יותר "יבוא של ידע" לצורך הכשרת יועצים על ידי יועצים זרים, והיה פסימי באשר לביסוס ההכשרה האקדמית של המקצוע. במציאות אנחנו רואים היום דווקא פריחה במוסדות ההכשרה האקדמיים המקומיים וירידה בהזמנה של מומחים מחו"ל לצורך הכשרה (המגמה שבלושטיין נתן את הדעת עליה אפיינה בעיקר את שנות ה-80 של המאה שעברה, שבהן הובאו ארצה מומחים רבים כמו ליזל קליין והרולד בריג'ר מטוויסטוק, דון שון וכריס ארג'ריס מארצות הברית, וגם אחרים). בלושטיין ייחס במאמרו חשיבות גדולה לתפקידה של איפ"א כהתאגדות מרכזית של היועצים הארגוניים, הן בגיבוש ערכי ואתי של המקצוע והן בחיבור בין האקדמיה לבין העשייה הפרקטית של פיתוח ארגוני בשדה. בלושטיין סיים את המאמר בדברים האלה:

דברים אלה יכולים להיות רלוונטיים גם כיום. ריבוי מסגרות ההכשרה האקדמיות והביקוש לחברי סגל אקדמי בעלי ניסיון בשדה  גרמו לכך ששיעור חברי הסגל שהם יועצים בפועל וחברים באיפ"א גדל מאוד, וכן מתקיימות היום, יותר מבעבר, פעילויות משותפות של איפ"א עם האקדמיה.

 מאמרן של זילברברג והלוי "הפיתוח הארגוני בעידן הפוסט-מודרני" (1996)

מאמר זה נפתח בהתייחסות אל השינויים הגלובליים ואל השפעתם על ארגונים המתאימים עצמם לכללי המשחק החדשים דרך התרבות הארגונית והגיוון בכוח אדם ובצורות העסקה. כבר במאמר זה נטען שהמנהל נדרש לתת מענה בעצמו להיבטים רבים של הפיתוח הארגוני בארגון שלו, ולכן מחויב לפתח ולסגל מיומנויות ייעוציות. הטשטוש בגבול בין היועץ לנועץ הוא לדעתי מגמה שמאז אך הולכת ומתחזקת ותידון בהרחבה בהמשך.

לפי המאמר, בגלל השינויים הגלובליים היועצים לפיתוח ארגוני נדרשים מצד אחד לרכוש ידע טכני ולהתמחות בתחומי הדעת של הארגונים, ומצד שני התהליכים שהם מובילים הופכים להיות רלוונטיים מתמיד. המאמר מציג שש תמורות תפיסתיות אפשריות במקצוע. עתה, בפרספקטיבה של קרוב ל-20 שנה, אדון בקצרה בתמורות אלה לאורך השנים. המאמר מתאר את המעורבות של אנשי פיתוח ארגוני בשני צירים: תוכן לעומת תהליך ומיקרו לעומת מאקרו. על פי המאמר, הפעילות בתחום הפיתוח הארגוני צפויה להתפצל לארבע מגמות מרכזיות הנוצרות מהצלבת צירים אלה, וההתמחות בתוך כל אחת מהמגמות תשתכלל ותחדד את ההפרדה ביניהן. ארבע המגמות שלפי המאמר ילכו ויתחדדו הן:

מיקרו-תהליך: ה'צל' הייעוצי למנהל

בעבר היה מיקוד בייעוץ אישי למנהלים על סגנון ועל דפוסי יחסים. בעתיד יהיה דגש יותר על תפקיד היועץ כסוג של "מנחה-מדריך" למנהל במיומנויות שעליו לסגל (חניכה, הנחיה, הכלה וכדומה).

מיקרו-תוכן: מהנדס הידע

בעבר המומחיות הייתה בתחומי DO ככלל ובהתמחויות בשיטות ניהול או מגזרים ספציפיים. בעתיד צפויה הצרה בתחומי ההתמחויות ותעלה רמת הייחודיות והחדשנות בתוך התחומים.

מאקרו-תהליך : 'משיח' לפיתוח ארגוני

המאמר צפה שהיבט זה יתמקד בעיקר בהתייחסות דיאגנוסטית רחבה של היועץ, כאשר היישום ייעשה על ידי המנהלים ומומחי תוכן שונים. היועצים בתחום זה נדרשים להיות רבי-יכולת: בעלי תפיסה מערכתית גמישה, דמיון ויצירתיות, לצד גילויים של אמפתיה ויכולת הכלה לרמת החרדה ההולכת וגדלה בארגונים.

מאקרו-תוכן: 'החתול בעל שמונת הראשים'

לפי המאמר, בתחום זה תתחדד המומחיות של טיפוח סינרגיה בעבודת צוותים רב-מקצועיים.

המאמר צופה שיועצים יבחרו ויתמקצעו באחת מארבע האפשרויות הללו וינועו פחות ביניהן. תהליך זה של ריבוי מגמות כשלב בתהליך כאוטי הוצג כ"מהפכה" הראשונה מתוך השש, בטענה שככל שהפיצול לארבע המגמות יגדל ויוסיף להתפצל לתתי-תחומים נוספים, ואלה יביאו לפיצולים נוספים עד לפיזור מוחלט, יהיה חשש להתפרקות המקצוע. מגמת הגיוון קיימת גם היום ואפילו נראית מוחשית יותר, ולפיצול של ההתמחויות נוסף הרובד של הפיצול הערכי, שבו אעסוק בהרחבה בהמשך. במאמר זה נטען שעקב פריחת המגזר השלישי והבסיס הערכי של התחום תיתכן השתלבות של הפיתוח הארגוני במגזר שלא למטרות רווח. על פניו לא נראה שכיוון זה התממש עד היום, אבל תהליכי העיסוק בצדק החברתי המאפיינים את העולם ובכלל זה את החברה הישראלית בשנים האחרונות גורמים לכך שההתייחסות לשאלות חברתיות הופכת יותר ויותר רלוונטית לארגונים בכל המגזרים, כחלק מתהליך ההתפתחות של המגזר הרביעי – של עסקים חברתיים למטרת רווח וההתקרבות בין שלושת המגזרים המתרחש כיום (Porter and Kramer, 2011). תחום האתיקה הארגונית הכולל הטמעת קודים אתיים והאחריות התאגידית הפך לתחומי המומחיות של חלק מהיועצים בקטגוריה של מאקרו-תוכן. יתרה מכך, ריבוי המיזמים המשלבים בין מטרות עסקיות וחברתיות מחזק כיוון של פיתוח ארגוני מושתת ערכים המסייע לארגונים לשלב בין המטרות העסקיות שלהם לאיכות החיים של האנשים הקשורים איתם, וזאת בשילוב מטרות סביבתיות וקהילתיות. אדון בהרחבה בסוגיה זו בהמשך.

ניתן לזהות גם תופעות ארגוניות שיש להן יחסי גומלין עם מגמות בהתפתחות המקצוע: ההתמקדות בתפר שבין העבודה והחיים מחוצה לה (איזון עבודה-בית, למשל); גלובליזציה והשפעתה על הפיתוח הארגוני; עליית השכיחות של עבודה ללא מפגש פנים אל פנים והופעת הייעוץ המקוון; וכן פיתוח ארגוני בהלימה לאפשרות של התחדשות עזה הכרוכה במהפכה תפיסתית בארגונים.

מה מלמדת אותנו ההתבוננות מחדש בשלושת המאמרים במקובץ?

כצפוי, חלק מהמגמות שנצפו בעבר אכן התחזקו ואפשר לומר שהתממשו, וחלקן כאילו קפאו. מגמת ההתפצלות להתמחויות משנה בתוך המקצוע הלכה והתחזקה, אם כי לא בהכרח באופן שנצפה. עוד במסגרות ההכשרה (לדוגמה התואר השני במכללה למנהל או התארים השניים במרכז הבינתחומי בהרצליה) נוצרות התמחויות; לדוגמה הבחנה בין רמת המיקרו – התמחויות באימון ניהולי והנחיית קבוצות מצד אחד, והתמחויות ברמת המאקרו – אסטרטגיה ופיתוח ארגוני מערכתי מהצד השני. בתחום המיקרו-תהליך, תחום האימון התפתח רבות בעשר השנים האחרונות ויצר התמחות של אימון ניהולי המשתלבת ברמת המיקרו כתחום התמחות מובחן של הייעוץ לפיתוח ארגוני ומחזקת אותו מאוד. תחום הייעוץ הניהולי (management consulting) התפתח מאוד, ונותרה בעינה השאלה אם היועץ הניהולי מדגיש תוכן או תהליך, והיא מוצאת פתרונות ויישומים מגוונים בשדה.

התחרות בין היועצים מובילה לחיפוש הייחודיות בתחומי תוכן שונים. יועצים ארגוניים שונים יוצרים בידול באמצעות תחומי מומחיות שונים, חלקם ברמת המיקרו-תוכן וחלקם ברמת המאקרו-תוכן, כמו ייעוץ למשאבי אנוש או ייעוץ לתהליכי אסטרטגיה, תרבות או אתיקה מצד אחד; והתמחויות מגזריות כפי שהציע גלוסקינוס במאמרו כמו ארגוני חינוך, היי-טק, משרדי עורכי דין וכדומה מהצד השני. בתחום המאקרו – תהליך תופעת היועצים "המשיחיים", היועצים הכוכבים הפועלים כ"גורו", התמתנה בשנים אלה – גם אם אנו נחשפים מדי פעם בארץ לתופעות חדשות (קאופמן, 2012). לעומתה, כפי שצפה גלוסקינוס במאמרו, התפתחה במהלך 20 השנים מתודולוגיה של עבודה בקבוצות גדולות (large groups) לעבודת מאקרו-תהליך בארגונים. עם המודלים שהתפתחו נמנים חקר העתיד (Future Search [Weisbrod and Janoff, 1995]); שינוי אסטרטגי בזמן אמת (Real Time Strategic Change [Dannemiller and Jacobs, 1992]), וכן הטכנולוגיה של המרחב הפתוח (Owen, 1997), שזכתה לאחיזה ניכרת בישראל. גם מתודולוגיות מאקרו-תהליך ותיקות מאוד כמו מחקר פעולה (Action Research) וסקר משוב (Survey Feedback) חזרו למרכז הבמה המקצועית בארץ. מחקר הפעולה קיבל מרכזיות דווקא בשדה החינוך, והסקרים הארגוניים התפתחו מאוד כפרקטיקה ייעוצית וניהולית, הנשענת על הפלטפורמות הווירטואליות המאפשרות איסוף נתונים מהיר וחסכוני ושימוש בסקרים כבסיס כמעט שוטף לאבחון והערכה ולקבלת החלטות בארגונים.

גם מגמת טשטוש הגבולות בין המקצוע למקצועות אחרים, כמו ניהול בכלל וניהול משאבי אנוש בפרט, הלכה והתחזקה. חלק ממסגרות ההכשרה הן משותפות, וכיום אנשי פיתוח ארגוני ממלאים תפקידי ניהול של משאבי אנוש, ולהפך. מנהלים בכלל לומדים ורוכשים יותר ויותר מיומנויות בהנחיה ובייעוץ תהליכי ליחידים ולקבוצות. גם כאן רואים את הכיוון עוד ברמת ההכשרה: מנהלים רבים עוברים הכשרה ייעוצית במסגרת לימודי מנהל עסקים וכן במסגרות משלימות (לימודי תעודה, קורסים מגוונים ועוד). ברוח מגמה זו נפתחה במכללה למנהל בשנים האחרונות התמחות מיוחדת למנהלים במסגרת התואר השני בייעוץ ופיתוח ארגוני.

לעומת זאת, בד בבד, אפשר לראות מגמות שכמו "קפאו" או שלא התפתחו בעשורים שחלפו. הן אולי התחזקו במידת מה, אך עדיין אפשר לראות בהן מגמות שטרם מומשו. למשל, הציפייה שתיווצר תפיסה ארגונית חדשה שאליה יצטרך הפיתוח הארגוני להתאים עצמו. מה שבלושטיין קרא טרנספורמציה מחשבתית בארגונים וזילברברג ושות' – מהפכה מחשבתית בארגונים. ייתכן שעדיין יש מקום לצפות להתגבשות תפיסה חדשה, אך בפועל נמצא מגוון של תפיסות ארגוניות, רובן ותיקות ומיעוטן חדשות ושונות זו מזו. גלוסקינוס אמר: "טכניקות הן חשובות, אך חובה עליהן להיגזר מתוך תפיסה פילוסופית ניהולית. המושג 'תרבות ארגונית' הוא המושג המרכזי ביותר בעשרים השנים האחרונות וכל הטכניקות צריכות להיבנות סביב התרבות הרצויה". אמירה זו נראית רלוונטית גם היום. בשיחה רפלקטיבית שקיימתי לאחרונה עם גלוסקינוס הוא חזר והדגיש את חשיבות התרבות הארגונית כדי-אן-איי של הארגון. האתגר לאבחן את התרבות ולסייע לשנות אותה נותר לדעתו אתגר מקצועי מרכזי. לכך לא די לדעתו במודלים ובכלים גנריים, אלא נדרשת מיומנות ייעוצית מורכבת יותר, כמו השיטה של insider/outsider (Schein, 2013) המבוססת על שיתוף פעולה בין גורמים חיצוניים ופנימיים לארגון. בתגובתו לפרק זה כקורא חיצוני העיר אביעד רז שכמי שעוסק לא מעט בתרבות ארגונית (למשל רז, 2004; Raz, 2002), לדעתו עדיין יש פער מאוד גדול בין עמדתו של גלוסקינוס לבין הדעה הניהולית בשטח וגם בינה לבין המחקר המדעי, כך שהאמירות הללו מציגות בדרך כלל אתגר שטרם מומש. הספרות עוסקת בשנים האחרונות במורכבות של המושג "תרבות ארגונית", וכן בריבוי נקודות המבט ביחס למושג ובפרט הזווית האקדמית למול הזווית של המנהלים עצמם. מעניין שהמחקר מצביע על התקרבות נקודות מבט אלה דווקא בהיבט הבעייתי של תרבות כאמצעי לשליטה (Barley, Meyer and Gash, 1988). לצדה של התרבות התפתח המושג "זהות ארגונית",  המוגדרת כמערך המאפיינים הארגוניים המשותפים שחברי הארגון תופסים כמרכזיים, ייחודיים ויציבים. דיוויד ווטן (Whetten, 2006) מחדד את המושג ומציגו כמקביל לזהותו של היחיד, הזהות הארגונית נמצאת באינטראקציה עם זהותם של היחידים בארגון.

גם הייעוץ המקוון, שהפוטנציאל שלו זוהה במאמרים אלה עדיין לא תפס מקום מרכזי בתחום. אמנם נעשה יותר ויותר שימוש בפלטפורמה וירטואלית, הן בייעוץ והן בהנחיית קבוצות, אך ללא תמורה יסודית. כך גם לגבי ההתמקדות בתפר שבין העבודה והחיים מחוצה לה. כיוון זה לא התממש בינתיים כמגמה פורמלית, אך הוא מתרחש בפועל במסגרת ייעוץ מיקרו-תהליך. באימון ובייעוץ האישי למנהלים, ממשק בית-עבודה הופך יותר רלוונטי ככל שהדגש מוסט אל הפרט ואל איכות חייו. בהמשך הפרק הזה נראה שממשק פרט-ארגון מקבל יותר חשיבות לקראת העתיד, שבו ריבוי צורות ההתקשרות וההתארגנות צפוי להעצים. גם הגלובליזציה של הפיתוח הארגוני הייתה צפויה להתבטא בייעוץ לפרויקטים רב-לאומיים ולחברות רב-לאומיות, תוך דגש על הפן הגלובלי של הפעילות. כיוון זה רלוונטי פחות לרוב היועצים הישראלים, אם כי יש דוגמאות של יועצים וחברות ייעוץ הפועלים לא מעט בזירה הגלובלית. חלק גדול מהארגונים הישראליים עוסק בפעילות בין-לאומית, והיא מהווה מושא לעבודת הייעוץ. נראה ששינוי במבנה השוק הישראלי עשוי לאפשר קפיצת מדרגה בהיבט זה בעתיד.

ראוי להדגיש ששלושת המאמרים לא עסקו ישירות במהות הערכית של המקצוע ובמחויבות של הפיתוח הארגוני גם לפרט וגם לחברה, ולא רק להצלחה העסקית או התוצאתית של הארגון. זהו כיוון שהמשמעות שלו הולכת ומתבררת כעת, בעידן שבו הצדק החברתי הפך חלק מהשיח החברתי והארגוני. באופן עקיף יש התייחסות בשלושת המאמרים גם לרמת הפרט בארגונים, אבל המחויבות החברתית וההשפעה של הפיתוח הארגוני דרך העבודה בארגונים על תהליכים חברתיים רחבים נעדרת מהם, כפי שהיא נדירה בתיאוריה ובפרקטיקה של הפיתוח הארגוני בעשורים האחרונים.

התבוננות זו דרך שלושת המאמרים בפרספקטיבה של 20 עד 30 שנה מעוררת מחדש מחשבות על חיזוי, אם ביחס לציפיות שלא התממשו ואם ביחס למגמות עכשוויות שלא נצפו, כמו המגמה הכלל-עולמית של הדגשת הצדק החברתי כערך וכמרכיב של שיקול דעת ניהולי, או הפריחה של מסגרות אקדמיות להכשרה המקצועית ליועצים בישראל. נאסים טאלב (2007) מציג באופן משכנע את ההבנה שמי שמנסה לחזות את העתיד, או לסמן מגמות עתידיות, מסתכן ביודעין בעשיית מלאכה חסרת שחר. ידוע שכדי לחזות תופעה כלשהי יש לדעת ברמה גבוהה של ודאות הן את תנאי הפתיחה של המערכת שאת עתידה מנסים לחזות והן את החוקים המפעילים אותה. במדעי החברה, העוסקים במערכות מורכבות המאופיינות ב"התהוות" (emergence), תופעות ואינטראקציות בלתי צפויות ושינויים שלא ניתן לצפות כמו "ברבורים שחורים" הופכים זאת לבלתי אפשרי או למתעתע. יתרה מכך, מהתבוננות בשלושת המאמרים מסתמן גם שלא תמיד הכותבים הבחינו בין הערכה של הצפוי ובין משאלה (או חשש) שכך יקרה או לא יקרה.

לרוב השינויים שנסקור כאן כבר ההתייחסו רבות בהקשרים שונים, אך בכל זאת בחרתי להביא אותם כאן בכפיפה אחת כדי לבחון את השפעתם המצטברת על התפתחות המקצוע של הפיתוח הארגוני. אתייחס אל השינוי באדם כאינדיווידואל שהפך להיות חלק מרשתות, אל השינויים במשפחה החדשה, וכן לאלה בארגונים של העתיד, ביחסי הסמכות, בקשר בין ארגונים מבחינת השינוי במבנה המגזרי ובקשר שבין הארגונים ובין הקהילות שבהן הם פועלים. המשותף לכל השינויים האלו נוגע למושג הגבול. אציע להתייחס ולנתח את השינוי בגבולות של ישויות ומושגים הקשורים להתפתחות המקצוע באופן שבאומן (2007) קורא לו מודרניות נזילה. בכל מאמר המתייחס למציאות של האלף השלישי יש התייחסות למגמות המאפיינות את תהליכי השינוי. מעניין שכבר 30 שנה חוזרים ומצביעים על אותן מגמות בהבדלים קלים, ועדיין אין חוויה של רוויה או הבנה טובה יותר של המציאות שבפועל אנחנו חלק ממנה. גם כאן אשוב ואתייחס לשינויים באופן שמצד אחד מחבר בין המתרחש לבין הפילוסופיה בת זמננו ומהצד השני מפריד ומקשר בין שלוש רמות של שינויים: הרמה של כלל החברה, רמת הארגון ורמת הפרט. המשגה כזו תאפשר לי לעסוק בהמשך במגמות של הפיתוח הארגוני על רקע ההקשר הכללי.

מגמות ושינויים בעולם בכלל החברה

מגמות השינוי ברמת כלל החברה מוזכרות בכל עיון בעידן הפוסט-מודרני במושגים של תהליכי גלובליזציה, פיתוח טכנולוגי וקצב מואץ של שינויים. המגמה שזכתה עד כה לפחות מדי תשומת לב היא המגמה של הגידול בפערים הכלכליים בעולם. בשנת 2014 הוקדש הכנס השנתי הכלכלי בדאבוס לנושא אי-השוויון בעושר. סקר המומחים של הפורום הכלכלי העולמי המארגן את הכנס קבע ש-1% מהאנשים העשירים בעולם מחזיקים בידם  אותו עושר שיש ל-3.5 מיליארד האנשים העניים ביותר (אבריאל, 2014). תומאס פיקטי (Piketty, 2014), שספרו עורר פולמוס רב, מצביע על הסכנות הגלומות בפער ההולך וגדל בהיבט של ריכוז העושר, מה שגם גורם להאטה בצמיחה הכלכלית. בעודי כותבת שורות אלה מתפרסמים בעיתון גלובס (30.6.2014) גילויי דעת של שני מיליארדרים: האמריקאי ניק הנאואר מתאר את ארצות הברית כחברה שהפכה מקפיטליסטית לפיאודלית, מצב המסכן לטענתו את קיום מעמד הביניים ויוצר קרקע למהפכה חברתית אלימה (רוזן, 2014). בד בבד טוען גם המיליארדר הסיני לי קה שינג שהקיטוב עוצר את הצמיחה, ומעורר תסיסה שמושתתת על אובדן האמון במערכת (שירות בלומברג, 2014).

המושג גלובליזציה מתייחס בדרך כלל לתהליכים חברתיים, תרבותיים, כלכליים או פוליטיים במישור העולמי ללא קשר למדינות, לאומים או גיאוגרפיה. תהליכי הגלובליזציה יוצרים מצב שבו העולם קטן, וכולנו אזרחי העולם; מצב שבו מרחקים וגבולות משפיעים פחות מאשר השפיעו בעבר בכל תחומי החיים. מדינות רחוקות זו מזו גיאוגרפית נעשות תלויות זו בזו, קל יותר לעבור ביניהן וגם להעביר כסף, רכוש וסחורות ממדינה למדינה. חברות ומפעלים פועלים על פני העולם כולו, ולעתים כל רכיב במוצר מסוים מיוצר במדינה אחרת. יש הרואים בגלובליזציה סימן להתקדמות האנושות בכיוון חיובי, שעיקרו היחלשותה של מדינת הלאום, אשר בעיני רבים היא המקור לרוב הבעיות בעולם ובעיקר למלחמות. המתנגדים לגלובליזציה רואים בה דרך לשליטת המערב (ובעיקר מעטים מאוד בו) על העולם כולו. הגלובליזציה מוֹנעת ממדינות ומאזורים רבים, המנוצלים על ידי מדינות מתועשות וחברות רב-לאומיות, לעלות על דרך של התפתחות כלכלית ותרבותית מאוזנת ומבוקרת. כך למשל, חברות המייצרות מוצרים להפצה במדינות המערב מנצלות כוח עבודה זול במדינות העולם השלישי. אחד ממאפייני הגלובליזציה היא הגירת עבודה, שהיא תנועה המונית של אוכלוסייה, בעיקר מן המדינות המתפתחות העניות, אל המדינות המפותחות והעשירות במערב אירופה ובארצות הברית. המהגרים מחפשים עבודה ששכרה גבוה מן השכר שבארצות מוצאם, כדי להתקיים ולשפר את מצבם הכלכלי. במקרים רבים מדינות, ובהן ישראל, מעודדות הגירת עבודה כדי להשיג כוח עבודה זול לעבודה בענפים שבהם אזרחי המדינה אינם מעוניינים לעבוד (בניין, חקלאות, סיעוד ועוד). הגלובליזציה והגירת העבודה, שהיא אחד ממאפייניה, מביאות גם למצבים של ניצול ופגיעה בזכויות אדם בכלל ובזכויות עובדים בפרט.

ההתפתחות הטכנולוגית, בעיקר בתחום המחשוב והתקשוב, אפשרה את הפלטפורמה ליצירת רשתות חברתיות מקוונות שראשיתן בסוף המאה ה-20 והן החלו לפרוח משם והלאה. קשה להכיר בכך שפייסבוק, לדוגמה, נוסדה רק ב-2004. מהר מאוד הפכו הרשתות המקוונות למצע שעליו נוצרות, מתנהלות ומופצות תופעות חברתיות: החל בשמועות ובאופנות, דרך עמדות ודעות וכלה בתנועות חברתיות כמו זו שכונתה "האביב הערבי" וערערה בצבר של התארגנויות ספונטניות מסגרות שלטוניות עריצות בחלק מארצות ערב בשנים האחרונות, ולהבדיל – הפגנות המחאה החברתית בישראל כתופעה מתהווה ב-2011. קריסת המשפחה והקהילה לטובת המדינה והשוק נחשבות לתופעות נלוות למהפכה התעשייתית, ונוצרה "קהילה מדומיינת" המחליפה קהילות מדומיינות קלאסיות כמו דתות ואומות (Anderson, 1983). נראה שהקהילה המדומיינת של המאה ה-21 היא הקהילה הווירטואלית של הרשתות החברתיות.

קרל שירקי (Shirky, 2008; 2010) בוחן את הקשר וההשפעה ההדדית בין הרשתות ובין התרבות המתהווה. לטענתו עוד משנות ה-40 של המאה ה-20 ניכרת תופעה של אנשים הלומדים להשתמש בזמן הפנוי שלהם באופן יותר ויותר פורה ויצירתי, ולא רק למטרת צריכה. השינוי מושתת על שימוש בכלים הטכנולוגיים של האינטרנט ליצירת צורות חדשות של שיתוף. שירקי רואה בצריכה בכלל, ובצריכת תכניות טלוויזיה בפרט, מגפה שמקורה במהפכה התעשייתית; לעומתה המעורבות ברשת נראית לו כפתח תקווה לחברה בריאה יותר.

במאמרו "ההמון מסתער" העתידן אשר עידן (2012) מציג ארבעה חוקים שעשויים לסייע בהבנת תופעת הרשתות החברתיות ועוצמתה:

• חוק מטקלף – מציג את היחס בין מספר הקשרים למספר המשתמשים בנוסחה הבאה: N(N-1)/2. על פי נוסחה זו שני משתמשים יוצרים קשר אחד, שישה משתמשים 15 קשרים וכו'.
• חוק שירקי (הוזכר לעיל) – עוסק בירידה הדרסטית בעלות השיתוף בין בני אדם ברשתות חברתיות יחסית לעלות התקשורת של ממשלות וארגונים.
• חוק אקסלרוד – מציג את הקפיצה הגדולה באמון בין בני אדם כפונקציה של מספר האינטראקציות ביניהם.
• חוק מקלוהן – מציג טכנולוגיה חדשה בחברה קפואה מחוללת דה-קונסטרוקציה של המוסדות הישנים, מה שגורם לציבור גדול "להשתגע" ולצאת לרחובות.
  לפי עידן, המשמעות המעשית של ארבעת החוקים האלו היא שההמון יכריע בשנים הבאות באמצעות הרשתות החברתיות ארגונים מסוג הון, שלטון ועיתון. חוקים אלו מגלמים בתוכם את מאפייני הרשת, שהם עוצמה, יעילות, אמון ומעורבות. עידן אומר:
  
  

  אם בתקופה המסורתית של הכלכלה החקלאית תיארו אריסטו ואבן חלדון את העולם כאורגניזם ואם בתקופה המודרנית של הכלכלה התעשייתית תיארו דקארט, ניוטון ודרווין את העולם כמכונה, הרי שבתקופה הפוסטמודרנית של הכלכלה הדיגיטלית המטפורה הקולעת ביותר לתיאור היא העולם כרשת (עידן, 2000: 202).

אם "רשת" הוא שם המשחק, מעמדן של האליטות הוותיקות משתנה ונחלש. רשתות, המאופיינות בשוויוניוּת ובהשפעה הדדית מכל הכיוונים, היו אולי בגדר התקווה של האבות המייסדים של הפיתוח הארגוני. עכשיו, כשזה המצב בחלקים משמעותיים יותר ויותר של העולם, האם המקצוע שלנו הגיע לסוף דרכו? סיים את תפקידו? או שהוא מקבל משמעות אחרת? נחזור לסוגיה זו בהמשך, אך להלן אמשיך ואתבונן במגמות השינוי בכלל והרשתיות בפרט ברמת הארגון וברמת היחיד. חשוב להדגיש שלשילוב בין הגידול באי-שוויון הכלכלי ובין התחזקות הרשתות עלולות להיות השלכות חברתיות מרחיקות לכת הנוגעות גם במהותו של הפיתוח הארגוני. אולי תפקידנו חוזר להיות קשור בקידום ערכים כמו שוויון, ולאו דווקא בסיוע לארגונים בעלי כוח להצליח רק במישור הצר של הגדלת האפקטיביות העסקית המידית שלהם.

מגמות ושינויים ברמה של הארגונים וניהולם
אחריות תאגידית – מגמה מרכזית במציאות הארגונית ב-20 השנים האחרונות היא הדרישה ההולכת וגוברת מארגונים להתנהגות כוללת ראויה, כזו הרואה גם את התועלות החברתיות והסביבתיות של פעילותם נוסף על החתירה להשגת רווחיות. הדרישה הגוברת נובעת מכמה מגמות כלל-עולמיות ובהן הגלובליזציה והעצמת כוחן והשפעתן של חברות רב-לאומיות, התפתחות מערכת התקשורת, אשר הפכה את התנהלותן של החברות לחשופה לעין כול, המודעות הסביבתית והדרישה לאתיקה של דור ה-Y, התפתחות המגזר השלישי ועוד (שטאובר, 2008). תחומי הפעילות במסגרת האחריות התאגידית כוללים: אתיקה בעסקים, הגינות מסחרית, יחס הוגן לעובדים, לשותפים ולספקים, ממשל תאגידי (שקיפות ודיווח), שמירה על זכויות האדם והאזרח, מחויבות לאיכות הסביבה ולקיימות, סביבת עבודה הוגנת ומתקדמת ומעורבות בקהילה (Doing well by doing good).

על אחריות תאגידית נמתחת גם ביקורת רבה. הרעיון של רווח לפירמה ורווח לחברה מסתכם לעתים ברווח כפול לפירמה, שמשתמשת באחריות התאגידית כאמצעי ליחסי ציבור המכוונים להוביל לקידום מכירות, למניעת חקיקה ורגולציה מחייבת, לקבלת לגיטימציה וטשטוש הנזק שהפירמה עושה לקהילה ולצרכנים בתחומים אחרים ולהסתרת מידע מהצרכן במקום קידום צדק וחוסן חברתי (Schwartz, 2011; Armstrong and Green, 2013). האבחנה בין פעילות אמיתית של אחריות חברתית ובין ניצול שלה למטרות עסקיות תלוי לפי שוורץ בהתנהלות האתית של החברה, וככל הנראה מנבא את החוסן שלה בעתיד.

למרות הביקורת, יש הטוענים שתחום זה רק יוסיף ויתפתח בשנים הבאות. כיום כבר מתחילים לראות את ניצני הדור הבא – של ראיית האחריות התאגידית כפעילות שיכולה להניב גם תועלות והזדמנויות עסקיות לגיטימיות. יש מגמה של שיתוף פעולה בין הסקטור הפרטי והציבורי למטרות שונות (PPP – public private partnerships). נוצרים יותר ויותר שיתופי פעולה בין חברות עסקיות לבין ארגוני מגזר שלישי, וכן עם מתחרים ועם גורמי ממשל (Porter and Kramer, 2011). יש נטייה גוברת של חברות לפעול בתחומי עשייה חברתית הקשורים לתחום העיסוק שלהן (לדוגמה שיתוף הפעולה בין קוקה קולה וגרינפיס להפחתת פחמן דו-חמצני ממכונות משקה אוטומטיות). ברמה הכלל-ארגונית מתהווה מגמה מקבילה, בעוד ארגונים עסקיים משקיעים יותר ויותר במעורבות חברתית, ארגונים חברתיים עסוקים בשיקולים עסקיים כדי להמשיך ולשרוד. במצב זה יש יותר ויותר שיח ופעילות של אחריות תאגידית (כולל מגמות להסדרה רגולטיבית שלה), אך גם רגישות לאפשרויות של ניצול ציני של מראית העין הכרוכה בכך, תוך עקיפה של דילמות יסודיות הכרוכות בפעולת הפירמה בהיבט זה.

במצב המורכב המתהווה התפתח גם מגזר רביעי של ארגונים חברתיים למטרות רווח, וגם ההבחנה בין המגזרים משתנה, הולכת ומיטשטשת – הן בגלל העיסוקים המשלבים מטרות חברתיות ועסקיות בכפיפה אחת והן בגלל ריבוי השותפויות בין ארגונים ממגזרים שונים בפרויקטים שיש להם היבטים חברתיים וכלכליים בגיבוי ממשלתי. ככלל כדאי לציין שאחריות תאגידית מתייחסת לשלוש השורות התחתונות (Triple bottom line): רווחיות, תועלת חברתית ותועלת סביבתית (Savitz, 2013). אלה תחומי מטרה דומים לתחומי המטרה הבסיסיים של הסיוע של הפיתוח הארגוני, המכוון לשיפור אפקטיביות הארגון, לשיפור איכות החיים של האנשים בתוכו ולתרומה לחברה מסביבו.

מבניית כוח לבניית גמישות

בעולם תנודתי, לא בטוח, מורכב ומעורפל ארגונים ואנשים פרטיים נאלצים לאמץ (או לפחות לקבל) את חוסר הוודאות כנתון, ולפתח אסטרטגיות לגמישות: היכולת להגדיר מחדש במהירות משאבים בתגובה לאירועים בלתי צפויים.

מייצור מוסדי לייצור מבוזר

טכנולוגיות של תקשורת מזמנות צורות חדשות של ייצור חברתי, המאפשרות ליחידים או לקבוצות ליצור דברים שבעבר רק ארגונים בקנה מידה גדול או מוסדות רשמיים היו יכולים ליצור, אם בכלל. זה קורה לעתים קרובות אד הוק, ללא תפקידים שהוקצו באופן ברור, ללא היררכיות ובאופן המאתגר ניהול מסורתי.

ממיקור חוץ לארביטראז' משימתי-עולמי

גישות מסורתיות של מיקור חוץ משולבות עם פלטפורמות חדשות של מיקור המונים. המודל שנוצר מביא לשילוב סוגי מומחיות שונים מכל העולם להשלמת משימה אד הוק.

מעבודה של פרטים לסימביוזת אדם-מכונה חדשה

בעשור הקרוב יתחילו מכונות חכמות להיכנס כמעט לכל תחום של חיינו. החיבור בין העוצמות  של בני אדם ואלה של מערכות אוטומטיות משלימות זו את זו בדרכים רבות, ושילוב של בני אדם ומכונות יהיה חזק יותר מפעולה נפרדת שלהם.

מסביבות דלות נתונים לסביבות עתירות נתונים

נתונים דיגיטליים מוזרמים יותר ויותר לתוך שכבות בעולם הפיזי שלנו. התוצאה היא טשטוש גבולות בין העולם הדיגיטלי לעולם הפיזי, דבר היוצר "מציאות מעורבבת".

מיחסים של פנים אל פנים לאלה של עמית אל עמית

כלים של רשתות חברתיות נכנסו יותר ויותר לעולם העבודה כדי להקל על תיאום עמוק יותר של צוותי עבודה מקצועיים. כתוצאה מכך נוצרים מודלים טכנו-חברתיים חדשים לאינטראקציה המגדירים מחדש יחסי עבודה, נורמות ושיטות עבודה.

מזהות פשוטה לזהות מורכבת ורבת-טווחים

מה המשמעות של המהפכה בעולם העבודה שבה עוסק הדו"ח, על המגמות שהוא מפרט ביחס לתחום הפיתוח הארגוני? אפשר לטעון שלפיתוח הארגוני יתרון ובסיס ידע ומיומנויות שביכולתם לסייע לארגונים להתמודד עם שינויים באופן כללי ולמנהלים לרכוש את המיומנויות הנדרשות. בהתבוננות במגמות הספציפיות שהדו"ח מציג, נראה שבחלק מהמגמות ניתן לדמיין בנקל כיצד משתלבים אנשי פיתוח ארגוני ותורמים תרומה משמעותית תוך שימוש בידע בסיסי בתחום של התמודדות עם שינויים בכלל ועל ידי פיתוח מיומנויות מורכבות. כך למשל, במגמה המוגדרת כמעבר מזהות פשוטה לזהות מורכבת ורבת-טווחים, המתייחסת להכרח בגיוון בעבודה ולהגדרה המחודשת שמושג זה עתיד לקבל. לאנשי הפיתוח הארגוני יכול להיות עניין לסייע למנהלים להתמודד הן עם הצורך בגמישות והן עם הטווח שיתרחב וידרוש מדרגי ההנהגה והניהול רמות חדשות של סובלנות ורגישות לדקויות. במגמות אחרות, החיבור של אנשי הפיתוח הארגוני ברור ואינטואיטיבי פחות. כך למשל, המגמה המתארת מעבר מסביבות דלות נתונים לסביבות עתירות נתונים. שינוי זו ייצור ביקוש גבוה במיוחד לאנשים בעלי יכולת יצירתית לערב את העולמות הווירטואליים והפיזיים בדרכים חדשות, שימושיות ובלתי צפויות, וייאלץ ארגונים להתמודד עם שאלות עקרוניות הנוגעות לאיסוף ולשימוש במידע. מעניין אם ואילו מודלים ותפיסות חדשות יתפתחו וכיצד ייראו תהליכי הפיתוח הארגוני שייתנו מענה לבעיות ולסוגיות שיצוצו עקב שינויים אלה.

ואכן אפשר לראות שבשנים האחרונות הרשתות החברתיות וסביבתן (כולל שימוש במנועי חיפוש וביישומונים של טלפונים חכמים) הוכחו כיעילות ביותר לא רק בתחום השיווק אלא גם בניהול בכלל ובתחום החדשנות וניהול הידע בפרט. ארגונים עברו מדגש בלעדי על רשת חברתית המכוונת לצרכנים מחוץ לארגון, לרשת חברתית המכוונת גם לעובדים בתוך הארגון – האינטרה-נט. הרשת החברתית-ארגונית היא אמצעי יעיל לניהול מרחב ארגוני מתוקשר המאפשר זרימת מידע על התרחשויות בארגון בזמן אמת. הרשתות משפיעות על אינטגרציה ויצירת קשר בין התהליכים בארגון ובינו לבין מה שסובב אותו, מגבירות שיח רב-כיווני מעבר להיררכיות וליחידות ארגוניות ומגבירות מחויבות לארגון. כך, לצד עליית התפקיד של ממונה התקשורת הפנים-ארגונית, עלתה גם השאיפה להכוונה מגמתית של תקשורת זו ולאתגרי השליטה בה.

במחקר שערך רונלד ברט (Burt, 2004) על חברת רייתאון, יצרנית טילי הפטריוט, הוא מצא שבהסתכלות על ארגון כעל רשת של קשרים, יש חשיבות מיוחדת לצמתים שמחברים בין תתי-רשתות המשפיעים על זרימת הידע בין המחלקות בארגון. לצמתים אלה השפעה רבה על רמת החדשנות בארגון, ובגלל חשיבותם יש לאנשים בצמתים אלו אפשרות להפיק "הון חברתי" על ידי "ברוקרג'" של רעיונות ודעות. השימוש ברשתות בארגונים ובדפוסי התקשורת והניהול המתחייבים מכך מוסיף נדבך למורכבות של החיים הארגוניים.

בשנים האחרונות נכתב לא מעט על היותם של הארגונים מערכות מורכבות. "מערכות מורכבות" היא גישה שראשיתה במדעי הטבע והורחבה למדעי החברה. גישה זו חוקרת את היחסים בין חלקי המערכת להתנהגותה הכוללת בתוך הסביבה שלה. ככל שארגונים ופרויקטים הופכים להיות מורכבים יותר הם תלויים יותר ויותר במערכות מידע שיחסי הגומלין בין חלקיהן לא תמיד צפויים. מערכות מורכבות הן בעלות יכולת לא רק להשתנוּת ולהתרבוּת, אלא גם לארגון עצמי או להתהווּת ללא עזרה מבחוץ. במציאות כזו ארגונים וממשלות נדרשים למצוא דרכים שיספקו תשתיות ותהליכי משילות הולמים לניהול המורכבות כדי להבטיח הן את הגמישות והן את החוסן הנדרשים (Berteau, Ben-Ati and Zlatnik, 2009).

אלטמן, רוזנשטיין ופרסבורגר (2004), למשל, מדגישים את הארגון העצמי, הנותן לארגון יתרונות של יכולת הסתגלות והתפתחות באמצעות גמישות ויצירתיות. עקרונות הארגון העצמי כוללים: ויתור של ההנהלה על ניהול ממורכז, הכנסה מבוקרת של רעש למערכת על ידי חשיפה להשקפות חיצוניות או באמצעות ניסוי וטעייה, גיוון וסובלנות לשונה, קישוריות גבוהה ומנגנונים להפצת ידע המאפשרים זרימת מידע ללא חציצות. אלטמן ושות' מצביעים על הצורך בגישה אחרת לניהול, המדגישה שיכולת ההסתגלות של הארגון נמצאת לא אחת אצל עובדי הקצה, שהם המקור לרעיונות היצירתיים ביותר. מנגד יש צורך במנהיגות חזקה המכוונת את סדרי העדיפויות ואת המטרות הארגוניות כדי להבטיח שהארגון נמצא בתחום האפקטיביות שלו – בתנועה בין קיפאון לסחרור. תפקיד המנהל כולל יצירת רשתות חברתיות, יצירת יחסים מחוללים ומתן מרחב להתהוות ספונטנית של רעיונות ותהליכים. להערכתם תפקיד ההנהלה ליצור את המצע שעליו יתפתח הארגון, ועליה לחשוף את עובדי הארגון לכל המתחים בין הארגון לסביבתו ולתת למתח הזה לפעול עליהם.

לפני שנעבור להתבוננות בשינויים ברמת היחיד, נבחן את השינוי המתהווה בתפקידם של יחידים מיוחדים בארגונים – המנהלים. רבות נכתב על תחום המנהיגות והניהול, והתייחסותי כאן תהיה בהכרח חלקית וחסרה. באופן מסורתי, ארגונים שאפו לסדר ומנהיגים היו אמורים להשיג יציבות ולהפחית מורכבות. הם ניסו לשלוט בעתיד על ידי הפחתת אי-ודאות והכוונת המונהגים לעבר עתיד צפוי ורצוי. לעומת זאת מנהיגים בארגון מורכב מערערים יציבות במקום לייצב, כלומר במקום לצייר את העתיד הרצוי לארגון ולבנות את הדרך להשיגו, מנהיגים צריכים לדחוף את הארגון לחוסר איזון פורה על ידי הצפת חוסר הוודאות והקונפליקטים. בתפיסות החדשות, הנובעות מתורות המורכבות, על המנהיגים לאפשר תנועה ולחולל שינוי, במקום להתרכז בבקרה ובשליטה. מנהיגים בתנאים של מורכבות מזמנים אינטראקציה אך אינם מכוונים אותה ונותנים לה להתהוות בתהליכים לא לינאריים. יצירת משמעות היא תהליך שבו הפרט מבנה הסבר הגיוני לסיטואציה ולחוויות שלו באותה סיטואציה. למנהיגים בארגונים מורכבים יש תפקיד חשוב ומרכזי במתן משמעות למתרחש בארגון (Plowman, Solansky, Beck, Baker, Kulkarni and Travis, 2007).

בספרו "המדריך לניהול רדיקלי" דנינג (Denning, 2010) מראה שבזכות ניהול שהוא מכנה "ניהול רדיקלי" רווחיהן של אפל, גוגל ואמאזון המשיכו לעלות גם בתקופת המשבר הפיננסי של 2009-2008. רווחיהן של חברות המופת של העבר כמו נוקיה, וולמארט, סיסקו וג'נרל אלקטריק, בעלות הניהול המסורתי יותר, דווקא ירדו באותה התקופה. הסיבה העיקרית לכך לדעתו היא הניהול הרדיקלי, שלטענתו הולך ותופס יותר ויותר מקום בעולם הארגוני. הניהול הרדיקלי מושתת על יצירת תרבות המשלבת בין הצבת אתגר לעובדים, איתור וסיפוק הצרכים הרגשיים של הלקוחות וקצב גידול יציב ברווחים ובערך של הארגון. הרעיון המרכזי הוא שהעבודה צריכה להיות גם פרודוקטיבית וגם מהנה עבור כולם. האתגר הוא להביא לכל עובד בארגון בזמן אמת את השינויים בשוק ואת הסנטימנטים של הלקוחות כך שהארגון יוכל להגיב בזריזות ותוך גילוי גמישות למשברים ולשינויים. לטענתו, הניהול עובר מהפכה המושתתת על שבעה עקרונות: (1) מעבר מדגש על הייצור לדגש על סיפוק הסנטימנטים של הלקוח; (2) מעבר מבקרה לאפשור ולניהול עצמי, בעיקר דרך צוותים בניהול עצמי; (3) מעבר מדגש אדמיניסטרטיבי לחיבורים דינמיים מכווני לקוח; (4) מעבר מהשגת ערך לארגון לדגש על ערכים והשגת ערך ללקוח בכל אינטראקציה ואינטראקציה; (5) פתיחות מרבית לשינויים ושיפורים; (6) יצירת אקלים והקשר של שיפור מתמיד בצוותי העבודה; (7) מעבר מניהול אנכי לשיח רב-כיווני המעודד סיפורים, שאלות ושיחות.

במחקרים של סטיבן דנינג, וכן במחקרים נוספים (למשל זה של Burt, 2004), מתגלה שוב שמשתנים קלאסיים של הפיתוח הארגוני, כמו תקשורת פתוחה ועבודת צוות מתוך התבוננות מורכבת הלוקחת בחשבון לא רק אינטרסים אלא גם ערכים ורגשות, עוברים שינוי. בתנאים של העידן הנוכחי הדגש על ההוויה הרשתית נותן משנה חשיבות למשתנים אלה גם אם הם באים לידי ביטוי באופנים וירטואליים ואחרים. עד כמה המנהלים מתמודדים ויתמודדו בעצמם עם אתגרים אלו ועד כמה יש ליועצים ידע וערך מובחן להציע בהתמודדות, שאלה זו נותרה פתוחה.

מגמות ושינויים ברמה של האדם היחיד

מיהם האנשים בתוך הארגונים ומחוצה להם אשר הפיתוח הארגוני צריך להתייחס אליהם כאל "הנועץ", מה יאפיין אותם ואת היחסים ביניהם וכן את היחסים בינם ובין הארגונים?

ועידת הנשיא הרביעית שהתקיימה בירושלים ב-2012 הוקדשה לסוגיית השינוי באדם בעידן זה. בוועידה זו הוטבע המושג "הומו קונקטיקוס" (homo-connecticus), המתייחס לאדם המקושר בן-זמננו (Peres, 2012). הדיון עסק בשאלה אם אנחנו חיים בעידן של שינוי מהותי באופיו של היצור האנושי. האם כמו לפני 50 אלף שנה, כאשר התרחש מה שמכונה "הזינוק הגדול קדימה" וההומו סאפיינס השתנה והפך לאדם המוכר לנו כיום, גם במאה ה-21 מתרחש שוב "זינוק גדול קדימה"? האם ההומו סאפיינס משתנה לאדם מסוג אחר, ההומו-קונקטיקוס, אשר גם אם פיזית הוא נראה בדיוק כמו אביו ההומו סאפיינס, עומד לרשותו איבר נוסף חדש ועוצמתי – הרשת החברתית שלו? כיצורים חברתיים, אנשים תמיד השפיעו זה על זה והיו מושפעים זה מזה. עם זאת, האינטרנט וטכנולוגיית המידע לקחו נטייה בסיסית זו לתקשר והגבירו אותה בשני ממדים – נגישות וטווח השפעה. ממדים שהולכים ומתחזקים בכל רגע ורגע. אם בכנס דובר על נגישות של כל יחיד למידע בגוגל או בוויקיפדיה, הרי שמאז נפתחה גם הנגישות להשכלה גבוהה דרך אתרים כמו Coursera או Kahnacademy. טווח ההשפעה של היחיד ההומו קונקטיקוס השתנה מהותית מזה של קודמו, וכיום לכל יחיד יש פוטנציאל השפעה שווה לזה שהיה עד לא מזמן רק למנהיגים וליחידי סגולה.

המשמעות של המושג "היחיד" הולכת ומשתנה. מחקר רב מתקיים כיום בנושא האינטליגנציה הקולקטיבית, המכונה לעתים "חכמת הנחיל" או "חכמת ההמונים". מטרת מחקרים אלה היא לנסות ולפענח דרך חשיבה חדשה – חשיבה רשתית. בספרו "האטום החברתי" מרק בוכנן (Buchnan, 2008) מסכם את התיאוריות החשובות להבנת התנהגות ברשתות חברתיות. תחום מחקר זה, שהחל בתחילת המאה ה-21, מכוון להבנת קולקטיבים כרשתות והחליף את הגישה של תורת המשחקים או של מערכות מורכבות של התארגנות עצמית (self organizing), שרווחו מאז המחצית השנייה של המאה ה-20. במקום הגישה של ה"שחקן הרציונלי" ושל מכלול האינטראקציות בין יחידים בעלי שיקול דעת רציונלי, התפתחה תיאוריה של קולקטיבים כרשתות. המורכבות ותופעת ההתהוות הספונטנית (emergence) מחליפות סיבתיות לינארית – כיום הכול משפיע על הכול ובהשתנות מתמדת.

מה קורה לפרט במציאות רשתית? לפי ממצאיהם המפתיעים של ניקולס קריסטאקיס וג'יימס פאולר (Christakis and Fowler, 2009), אם חברך התחיל לעשן, הסיכויים שתתחיל גם אתה עולים בכ-61%. קרוב משפחה שנולד לו תינוק מעלה ב-15% את הסיכוי שבשנתיים הקרובות ייוולד גם לך תינוק. סטפן מארש (2012) מתייחס למחקר זה ומסביר שהמחקר מגלה שההחלטות המשמעותיות ביותר שבני אדם עושים – החלטות על נישואים, שינוי קריירה וסדרי עדיפויות בחיים – מתבצעות בעיקר משום שחבריהם קיבלו לאחרונה החלטה דומה. עם זאת, כל מי שמקבל החלטה שכזו מאמין שעשה זאת מתוך רצון חופשי ושיקול דעת ולא בהשפעת חבריו. לא מדובר רק בהחלטות על אורח החיים, גם שינויים במצב הגופני, כגון נטייה להשמנת יתר או לאריכות ימים מופלגת, ואף מידת האושר הכללי, אינם רק תוצאה של נסיבות אלא שעתוק של המצב החברתי שסובב את הפרט. בכך ממשיכים מחקרים אלה מסורת מחקרים ותיקים בפסיכולוגיה חברתית על מידת ההשפעה של "שוערים" ומתווכים חברתיים (לעתים שלא מדעת) על החלטות אישיות (כולל הכרעות פוליטיות, בחירות בין-אישיות ועוד). ההשפעה החזקה של הרשתות החברתיות מעמידה בספק את הרצון החופשי של האדם היחיד ומעוררת סוגיות אתיות באשר למושג האחריות האישית.

לפני שנבחן את ההשלכות של החיים ברשת על תחום הפיתוח הארגוני, ננסה להבין: כיצד החיים ברשת משפיעים על האדם ובמקביל כיצד המאפיינים הייחודיים של דור ה-Y, אשר הולכים ותופסים חלק ניכר יותר ויותר בשוק העבודה, משפיעים ומעצימים את החיים ברשת? מהי המגמה וכיצד היא תתבטא בדורות הבאים: דור ה-Z (או דור המילניום) ואחריו מה שמרק מקרינדל (McCrindle, 2009) מכנה בשם דור האלפא (או הדור המלומד)? נראה שהמאפיינים הייחודיים של האדם משפיעים וישפיעו לא רק על האופן שבו עסקים וארגונים מתנהלים ויתנהלו בשנים הבאות, אלא גם על אופיין ועל חשיבותן של הרשתות החברתיות בעולם הפיזי והווירטואלי גם יחד. אניטה ויילנד (Weyland, 2011) מתייחסת למגמה המסתמנת החל מדור ה-Y וטוענת שהולכים ומתפתחים אנשים מורכבים המאופיינים בהרבה סתירות: הם מודעים מאוד לסביבה, אך בעלי ניידות גבוהה; הם חושבים כמו יזמים, אך נוטים להעריך יחסים על פני כסף; הם סובלניים לשונות, שולטים היטב בטכנולוגיות המתפתחות ויצירתיים במיוחד, אבל נתפסים כעצלנים ומבולבלים; הם מצפים לתגמולים מידיים, אך דורשים גם התפתחות בטווח הארוך. לטענתה עובדים מדור ה-Y נמשכים בעיקר לארגונים בעלי ערכים חזקים, אתיקה חברתית, מותגים ייחודיים וסביבה לא היררכית (Weyland, 2011).

תיאור מגמות זה הוא כמובן מכליל ופשטני במידה מסוימת. זה דינו של כל תיאור מפליג וגורף. עם זאת ניתן לטעון שבהיבט של הפיתוח הארגוני, יזדקקו ארגונים יותר ויותר לסיוע בהתאמת הסביבה הארגונית לדור ה-Y, לגישור על פערי הדורות ולפיתוח נכון של המשאב האנושי לנוכח מאפייניו הייחודיים, וכן להתאמת סגנון המנהיגות לשינוי. צריך לזכור שפערי הדורות האלו ילכו ויצטמצמו ככל שהדורות המכונים "בייבי בומרס" ודור ה-X יפנו את מקומם בעמדות הניהול לבאים אחריהם. בד בבד גם אוכלוסיית היועצים הולכת ומשתנה (הן בגיל והן בפרספקטיבה) וייתכן שהניסיון שלנו להבין את תהליכי השינוי מוגבל בהכרח בהיותנו בני דור נתון.

מיהם העובדים בעתיד המתהווה? אנשים אלה נולדו ויביאו ילדים לתוך הסביבה הרשתית, והיא כבר כמעט מובנת מאליה עבורם. מצד אחד מגזין Fortune טען שהם עומדים להיות הדור בעל הביצועים הטובים בהיסטוריה. אנשים ערכיים ומוסריים אשר, כפי שחגי-ניב (2012) מציינת, יהיו עובדים שלא יחפשו איזון בין החיים מחוץ לעבודה ובין העבודה אלא בעיקר חוויות שיש בהן העצמה. מספר השעות בעבודה לא יהיה מה שקובע עבורם אלא החיפוש אחר חוויות החיים המלאים. החיים המקושרים החדשים מרחיבים משמעותית את ההזדמנויות לפרוץ את כל הגבולות הגיאוגרפיים ודגמי השייכות המוכרים, לטובת דפוסים של שיתוף המבוססים על תחומי עניין משותפים. מצד שני, יש תיאורטיקנים כמו ג'יימסון (2009), אשר מתאר את העולם הפוסט-מודרני כשטחי וחסר עומק, או אווה אילוז (2008) שבספרה "אינטימיות קרה" מתארת מגמה של ניכור ומסחור של כל קשר בין-אישי. האם הרשתות החברתיות תורמות לבדידות ולאומללות של האדם היחיד והופכות את התהליך הרגשי המורכב לרדוד ולחד-ממדי? מן הסתם שתי התחזיות תקפות כאחת.

שרי טורקל (Turkle, 2012) מתייחסת לפרדוקס שלפיו אנו רואים בטכנולוגיה מקום ליצור בו מערכת יחסים, אבל הקשרים שאנחנו יוצרים באמצעות האינטרנט אינם, בסופו של דבר, קשרים שמחברים. גם ג'ון קסיופו, ג'יימס פאולר וג'ון קריסטטאקיס (Cacioppo, Fowler and Christakis, 2009) רואים בתקשורת האינטרנטית תחליף לא מספק לאינטימיות. באחד המחקרים המתוארים במאמר נבדק הקשר בין בדידותם של אנשים ובין תדירות השימוש שלהם בפייסבוק, בשיחות צ'אט, במשחקים מקוונים, באתרי היכרויות ובקשרים פנים אל פנים. התוצאות הצביעו על כך שככל שאדם יוצר יותר קשרים אישיים פנים אל פנים, כך הוא מרגיש פחות בודד. לעומת זאת קיים קשר הפוך בין יצירת קשרים דרך הרשת ובין חוויית בדידות. בחקירת הטופוגרפיה של הרשתות הם מצאו שהבדידות גדלה בפריפריה של הרשת, והיא בגדר תופעה מידבקת. לעומת זאת מוירה ברק, קמרון מארלו ותומס לנטו (Burke, Marlo and Lento, 2010) חקרו 1,200 משתמשי פייסבוק ומצאו שהשימוש בפייסבוק אינו משנה את רמת הבדידות אלא רק נותן לה ביטוי. המחקר מצא קשר מעניין בין חוויית הבדידות ובין דפוסי השימוש בפייסבוק: תקשורת יזומה ואקטיבית כמו הודעות אישיות ושיחות צ'אט קשורה עם פחות בדידות, ואילו שימוש פסיבי כמו התבוננות בסטטוסים ולחיצה על כפתור ה"לייק" נמצאו קשורים עם יותר בדידות.

מעבר לשאלת הקשר בין הרשת ובין הבדידות, נראה שאופי הקשר בין בני האדם נמצא בתהליך של שינוי שנדון לעיל בהקשר של השינויים ברמת החברה הרחבה. עוד באמצע המאה ה-20 פיתח הפסיכואנליטיקאי דאז אליוט ז'אק את התפיסה כי "מערכות חברתיות" מגינות מפני החרדה הקיומית וחוויית הבדידות (Jaques, 1951). במושג "מערכות חברתיות" התכוון ז'אק בעיקר לארגונים שההשתייכות אליהם יוצרת חוויית הכלה והחזקה לאדם היחיד. נראה שהרשתות החברתיות מתחרות היום בארגונים המסורתיים גם  בכל הנוגע לתפקיד של מערכות חברתיות מכילות שאליו התייחס ז'אק. היועצים לפיתוח ארגוני מושקעים לאורך השנים ביחסי הגומלין בין האדם היחיד ובין הארגון, ועיסוק זה כולל את סוגיית הבדידות של האדם בכלל ושל המנהל הבכיר בפרט. ייתכן מאוד שתפקיד זה של היועץ לפיתוח ארגוני יישמר ואף יתעצם בסביבה הרשתית.

באומן (2007) מדבר על סוף עידן הפנאופטיקון (panopticon), שהיה מאופיין (באמצעות הכוח של המבט) במעורבות הדדית בממשק שבין סובייקטים התלויים זה בזה: כמו סוהר ואסיר, מנהל ומנוהל, מנחה ומונחה, מנהיגים ומונהגים וככל הנראה גם יועץ ונועץ. הוא מייחס אותו קשר גם לתלות בין ישויות מופשטות כמו הון ועבודה או אפילו צבאות שונים בעת מלחמה. הסיום של המעורבות ההדדית מאופיין בכך שטכניקת הכוח היא בריחה, הימנעות, התחמקות, החלקה ודחייה של כל מחויבות או אחריות לתוצאות. המשמעות המידית של השקפה זו היא השינוי בקשר שבין האדם לארגון והתהוות של חוזים פסיכולוגיים שונים ומגוונים – תופעה שכבר היום אפשר לראות את ניצניה בגיוון צורות ההעסקה ובתהייה באשר למידת האחריות האישית של בעלי תפקידים מן הצד השני. מעבר לשינויים בקשר שבין האדם לארגון, ייתכן שמה שנובע מההסתכלות של באומן הוא שחלק מהצורך של הנועץ ביועץ קשור ביחס המורכב כלפי סוגיית האחריות. לדעתי, משמעות השינוי בהקשר של הפיתוח הארגוני היא שאף על פי שבפועל היועץ לא לוקח אחריות, הוא נותן לנועץ חוויה של התחלקות באחריות הרובצת ולוחצת עליו. הצורך להתחמק מאותה האחריות, שעליה מצביע באומן, יכול להזין בין השאר את הצורך בייעוץ הארגוני. אפשר למצוא תימוכין לטענה זו גם בעבודת הדוקטורט של שני קונה (2008), הרואה חלק חשוב מהערך שנותן היועץ בעבודה האישית מול הנועץ בהפגת חוויית הבדידות, הקשורה לדעתי גם בנטל האחריות.

לתופעת הרשתות החברתיות והשפעתן על החברה, על ארגונים ועל פרטים יש משמעויות הנוגעות לפיתוח ארגוני הן מבחינה מקצועית, הן מבחינה מתודולוגית והן מבחינה ערכית. מבחינה מקצועית נראה שתתפתח התמחות של פיתוח ארגוני הנוגעת להשלכות הרשתיות על הארגון ועל הפרטים בתוכו, הן ברמת המיקרו והן ברמת המאקרו. אחת ההשלכות הבולטות כיום היא תופעת הבדידות, שיש לה משמעויות הן ברמת היחידים והן ברמת הארגון והחברה מסביבו דרך ההדבקה הרשתית. גם השינוי במושג הלקוח הנועץ והשינוי ביחסי יועץ-נועץ מסתמנים כמגמות מהותיות הנובעות מכלל השינויים ברמות השונות. יש לכך קשר גם לשינוי במושג הגבול על היבטיו השונים. יותר מאי-פעם נראה שתפקיד היועץ לפיתוח ארגוני קשור בסיוע למנהל בערעור היציבות הקיימת ובהצפת חוסר הוודאות כדרך להתמודד עם המציאות הנזילה. מבחינה מתודולוגית נראה שאם בעבר המקצוע התאפיין בטכניקות המסורתיות של עבודה עם צוותים ועם קבוצות קטנות, בהווה כבר נוספו טכניקות של התערבויות קהילתיות ומודלים שונים של הקבוצות הגדולות שתופסים יותר ויותר מקום לצד צורות הייעוץ המסורתיות. ייתכן שבנסיבות אלה האפשרות לקשר פיזי סדיר עם יועץ (שם התפתחו ידע ומסורת בעבודת היועצים) תהיה משמעותית ומובחנת עוד יותר מבעבר. מצד שני ייתכן שהפלטפורמה הרשתית תתפוס מקום מרכזי הרבה יותר. יתפתחו יותר ויותר טכניקות של עבודה ייעוצית עם קבוצות וירטואליות בסדרי גודל שונים, ייעוץ אישי וירטואלי וגם  פיתוח ארגוני וירטואלי.

חלק שלישי: מה נאמר על עתיד ה-OD?
עיון במאמרים העוסקים בעתיד הפיתוח הארגוני מזמין התבוננות בחזקות ובחולשות הנוכחיים של המקצוע. עולים דגשים על מנהיגות וצוותיות, ראייה מערכתית ויכולת לאזן בין מערכת ופרט. עם זאת, נקודות החולשה החוזרות – גבולות המקצוע ואפילו מהותו – אינן זוכות למענה ברור, והשימוש בטכנולוגיה מתקדמת עדיין אינו מפותח במסגרת הייעוץ הארגוני. גם סוגיית המדידה חוזרת ועולה: כאשר יועץ ארגוני עושה תהליך עם הארגון נשאלת השאלה מה הייתה תרומת הייעוץ להצלחה ומה היו טביעות האצבע שלו בתהליך. מעט מאוד מחקר בחן סוגיה זו עד היום. סוגיית מדידת התפוקות קשורה כמובן גם בממד האחריות והתגמול. חלק חשוב בביקורת על תחום הפיתוח הארגוני קשור בהיעדר תפיסה עסקית. עם זאת, כאשר יועץ ארגוני ממוקד בתפיסה עסקית, זה עלול לבוא על חשבון שיקולים אחרים וחשובים לא פחות. מאמרים שונים ניסו לאפיין את התפקידים ואת האתגרים של הפיתוח הארגוני לנוכח ההתפתחויות והשינויים התכופים בחברה ובארגונים. יש הסוברים שכדי להשאיר את תחום הפיתוח הארגוני רלוונטי ומועיל, מומחי הפיתוח הארגוני חייבים לעדכן את המיומנויות שברשותם ולסגל אופני חשיבה חדשים, התואמים את השינויים הדרמטיים המתחוללים בארגונים ובעולם העבודה בכלל. לעומתם יש הטוענים שדווקא אל מול הפנים החדשות שמקבל עולם העבודה, יש מקום (והכרח) להיצמד לערכים המסורתיים של הפיתוח הארגוני ולסייע דרכם לארגונים ולמנהלים  לפעול ולהצליח במסגרת כללי המשחק המשתנים. גישה זו לפיתוח הארגוני כוללת לא רק מטרות של סיוע לארגון ולאנשים שבתוכו אלא גם תרומה לשינוי חברתי.

על השקפה שמתייחסת לצורך במהפכה של OD לכיוון טכנולוגי יותר ומכוון עסקית

יש חוקרים ויועצים הרואים בשינויים המופיעים  בתפיסת הפיתוח הארגוני נגזרת של ההתפתחות בעולם העסקים. על פי גישה זו, ייעוץ ארגוני הפועל דרך איתור קשרים לינאריים בין פעולה ותוצאה ימצא את עצמו מדדה בפיגור לנוכח המורכבות שבה פועלים עסקים וחברות היום. מורכבות זו מחייבת שימוש בכלים חדשים ובמודלים יצירתיים לאבחון בעיות ארגוניות ולהתייחסות והכוונה של שינויים ארגוניים. נוסף על כך, כדי להיות רלוונטיים בעתיד, היועצים נדרשים להתמצא היטב במהויות עסקיות, להבין אותן היטב, באופן שלא נדרשו אליו בעבר. עליהם להבין את האופן שבו הארגון נעשה רווחי, כיצד פועלת שרשרת האספקה, מהי התמונה הפיננסית וכדומה. הם חייבים להיות בעלי יכולת להיות מנהיגים עסקיים בזכות עצמם (Sharkey, 2009). כיום, כפי שעולה במחקר הערכה של התחום, יועצים רבים מציינים תפיסה עסקית לוקה בחסר כאחת החולשות הבולטות של תחום הפיתוח הארגוני (Wirtenberg, Abrams and Ott, 2004). בהכשרתם ובבגישתם יועצים צריכים ללמוד להרגיש בנוח עם מספרים, עם היכולת לאתר מתאמים ולדעת לקשר סיבות ותוצאות (Sharkey, 2009). המטרה העיקרית של יועצי הפיתוח הארגוני לפי השקפה זו היא התרומה להצלחת הארגון.

צעד מחקרי  בכיוון זה היה מחקרם של שאול אייזן, ג'ין שרבנו וכריסטופר וורלי (Eisen, Cherbeneau, and Worley, 2005) שנעשה במתכונת של "מחקר דלפי" (הנשען על תובנות העולות מרצף דיוני מומחים). הם מצביעים על כמה מגמות, ובהן מגמה לפיה ארגונים מפנימים פרקטיקות של פיתוח ארגוני כמו בניית צוות, סקר משוב וניהול קונפליקטים. מגמה נוספת שעולה ממחקרם היא של איחוד תחום הפיתוח הארגוני עם תחום ניהול השינוי. החוקרים מצביעים גם על כיוון של צורך מתגבר בפעילות של פיתוח ארגוני לנוכח השינויים והמגמות הגלובליים. מחקר זה ניסה לבחון מהם הכישורים והמיומנויות הנדרשים ליועץ בתנאי העבודה העתידיים. המחקר עסק מגמות בעולם והשפעותיהן על ארגונים. הוא מנה כמה מגמות, החל בשינויים מואצים בעולם גלובלי, דרך חינוך והכשרה זמינים לכול ומושתתים על טכנולוגיה, מורכבות וקישוריות, וכלה בשינויים אקולוגיים מואצים שידגישו את תשומת הלב לקיימות. למגמות אלה תהיינה השלכות ניכרות על הארגונים שייאלצו להתמודד עם כמה סוגיות מהותיות, ובהן קבלת החלטות במצב של שפע מידע, פתרונות יצירתיים בתחום ניהול המשאב האנושי, חשיבה מערכתית כוללת ותכנון ארגוני אורגני, שבו תחרות ושיתוף פעולה יכולים להתקיים יחדיו והארגון מתנהג יותר כיצור חי המתאים את עצמו ומתפתח עם הסביבה ולא מנסה לשלוט בה או להתעלם ממנה. הגיוון בכוח העבודה ידרוש גם מיומנויות חדשות של רגישות ומודעות תרבותית, וכן מנגנונים ארגוניים המגיבים לכך.

אדמס (Adams, 2008) ערך מחקר דלפי נוסף במרכז לפיתוח מנהיגות קהילתית בגאנה, אפריקה, עבור הנהלת IODA (האיגוד הבין-לאומי לפיתוח ארגוני) ובחן את הידע שיידרש בפיתוח ארגוני בשנים הבאות. המחקר חוזר ומדגיש חלק מתחומי הידע המוכרים כמו פיתוח מנהיגות, בצירוף עם אתגרים של אי-ודאות ומורכבות וקבלת החלטות בלתי פורמלית במועצות מנהלים והנהלות או ידע בתהליכים הכרוכים במפגשים בין תרבותיים. המחקר מצביע גם על תחומי ידע חדשים, כמו ידע על האופן שבו צעירים חושבים, ידע והבנה בפרספקטיבות פונדמנטליסטיות שונות, רוחניות והבנת פנימיות האדם, דינמיקה ברשתות חברתיות וסיוע למנהלים במפגש עם העוני והפערים המתגברים, הן בעולם השלישי והן עם מצוקה בסביבה קרובה יותר. על בסיס המחקר נבנו המלצות של IODA בנוגע להכשרת היועצים בעתיד. הם המליצו על הכשרה אינטר-דיסציפלינרית ועל שיתופי פעולה בין מוסדות אקדמיים ולא אקדמיים לצורך יצירת תכניות הכשרה ברמה גלובלית.

אפשר לסכם את הדברים בעזרת מאמרו של ג'ונתן מוזנטר (Mozenter, 2002). מאמר זה מסכם למכלול אחד את הכוחות המשפיעים על הארגונים בעולם המתהווה: הגלובליזציה, השינויים הטכנולוגיים בפרט ושינויים תדירים בכלל, שותפויות רבות וכן מיזוגים ורכישות הנובעות מכך, ובצדם שינויים במבנה כוח העבודה, הבדלי דורות וגיל. הוא טוען שכוחות אלה יביאו לגידול בביקוש לפיתוח הארגוני בכלל ובמצבי שותפויות למיניהן בפרט. בפיתוח הארגוני ישולבו יותר מיומנויות עסקיות, תתפתח מערכת כלל-ארגונית לעיצוב ולשינוי תרבותי ותודגש הלמידה המתמדת.

על השקפה חלופית, הרואה את הצורך הגובר בפיתוח ארגוני שחוזר ומדגיש ערכים הומניסטיים

כאמור, לצד התפיסות שהוצגו לעיל, ניתן לשמוע קולות רבים שטוענים שדווקא לנוכח הכיוונים החדשים שאליהם נע העולם העסקי, התפיסות המסורתיות של הפיתוח הארגוני ההומניסטי רלוונטיות יותר מאי-פעם. ג'רי פורז ודייב ברדפורד (Porras and Bradford, 2004), למשל, טוענים שהמושג OD נהפך לביטוי מקצועי מיושן עבור רוב המנהלים. לדעתם אולי יש לנטוש לחלוטין את המושג פיתוח ארגוני. לחלופין, הדרך לשמר את ערכו של המושג היא לחזור לערכים של שנות ה-30, אשר לפיהם שתי התוצאות הרצויות של התערבות OD יעילה הן שיפור בביצועי הארגון וצמיחה אישית של הפרט. עוד לפני המילניום טענו קווין ווטן ולואיס וייט (Wooten and White, 1999) שהפיתוח הארגוני נמצא בנקודה מעניינת: השיטות המסורתיות, כמו T-Group או מחקר פעולה וטכניקות כמו תיאור תפקיד וסקר משוב, כבר הגיעו לרוויה, ובשילוב עם השיטות החדשות, כמו צוותים בניהול עצמי, נהפכו הפרקטיקות והטכניקות של הפיתוח הארגוני לעקרונות ניהול בסיסיים. מבחינה זו הפיתוח הארגוני השיג חלק ממה שההוגים המוקדמים שלו רצו – פיתוח מנהלים והקניית הידע באופן שהארגון למד להשתמש בו באופן גמיש ומותאם לצרכיו. לפיכך, לדעתם, עתיד הפיתוח הארגוני אינו בשיטות ובטכניקות אלא בערכים. כיוון שהצלחתו של הפיתוח הארגוני מביאה להטמעת הפרקטיקות שלו בעולם הארגוני, הפיתוח הארגוני צריך להמציא את עצמו מחדש מדי כמה שנים כדי לשמור על מקומו.

לדעת ווטן ווייט (Wooten and White, 1999), בעולם פוסט-מודרני כאוטי ולא צפוי, ייתכן מאוד שערכי הבסיס של הפיתוח הארגוני, הנחות היסוד והערכים האתיים יבואו לידי ביטוי בשל הכרח של הארגונים והצורך שלהם לשרוד יותר מאשר בגלל אמונה בצדקתם. מאחר שערכי הבסיס, השערות היסוד והאתיקה של הפיתוח הארגוני בגישתו ההומניסטית עולים בקנה אחד עם הגישה התיאורטית של צדק חברתי וארגונים נדרשים לכך יותר ויותר– אין מניעה שהפיתוח הארגוני ישתמש כך בגישה זו. המאמר מציג אפשרות לבניית מסגרת מושגית של צדק להתערבות חברתית, שתהיה המסגרת למחקר ולפרקטיקה של פיתוח ארגוני פוסט-מודרני. המסגרת מבחינה בין צדק חלוקתי (המתמקד בהוגנות של השורה התחתונה), צדק פרוצדורלי (הוגנות הפרוצדורות שמשמשות ליישום החלטות ומדיניות) וצדק אינטראקטיבי (המתמקד בדרך שבה נציגים פורמליים של הארגון מתייחסים למי שנתון למרותם וכן למי שמושפע מהחלטותיהם ומפעולותיהם) וכיצד אלה מגיבים. לדעתם של ווטן ווייט, הצדק האינטראקטיבי יהיה לב-לבו של העיסוק בפיתוח ארגוני. הם מצביעים על ארבעה סוגי הצדקות חברתיות שנותנים בעלי תפקידים לכפיפים שלהם כדי להסביר את פעולותיהם: הסבר סיבתי, הסבר אידיאולוגי, הסבר המבוסס על התייחסות אישית, והסבר מתנצל ומביע חרטה. תפיסת הצדק קשורה מאוד לפיתוח ארגוני הן בגלל ערכי הליבה והנחות היסוד המסורתיות שלו והן בגלל האתיקה המקצועית המאפיינת את דרך פעולתו. לדעתם המסגרת של תפיסת הצדק תהיה כיוון מרכזי בפיתוח ארגוני בגלל ההכרח החברתי שעמו ייאלצו הארגונים להתמודד.

להשקפתם של ברנס וקוק (Burns and Cook, 2012), תנועת הפיתוח הארגוני המודרנית, כמו מייסדיה בעבר, חייבת להתחיל להתמודד עם השאלות הגדולות של התקופה ולהיות מעוצבת על ידן. זו תקופה שבה השאלות הגדולות הן קריטיות: העולם מכלה את משאביו הטבעיים ואת המזון, שינויים אקלימיים מאיימים להרוס את הפלנטה וארגונים בחלקים גדולים וחשובים בכלכלות שלנו החליטו שאתיקה ומוסר ושמירה על החוקים לא חלים עליהם. לדעת ברנס וקוק אי אפשר לחייב או לתמרן אנשים להתנהג באופן אתי, עליהם לבחור בכך. נדרשת גישה אתית לשינוי המאפשרת ליחידים, קבוצות וארגונים להעריך בעצמם את מצבם ואת הבחירות שלהם. זהו אינו מצב שבו עיצוב מהיר והצגה של חוקים ונהלים חדשים יספיקו כדי להשיג את השינוי ההתנהגותי הרצוי. נעשה ניסיון כזה בתחום הפיננסי, אך מאורעות 2008 (התפוצצות בועת הנדל"ן בארצות הברית אשר גרמה להתמוטטות מוסדות פיננסיים רבים) המחישו את כישלון הגישה הנוהלית (Stiglitz, 2010).

חקיקה  עשויה להיות מענה מתאים במצבים מסוימים, אבל לא די בה כדי להשיג ולשמר שינוי התנהגותי. לעומת זאת הפיתוח הארגוני המושתת על ערכים הומניסטיים, דמוקרטיים ואתיים, המצויד בטווח רחב של כלים וטכניקות של שיתופיות והרבה ניסיון בקידום שינויים התנהגותיים, יכול לא רק לסייע בתהליכי השינוי ארוכי הטווח הנדרשים, אלא גם כדי לקחת תפקיד מוביל בתנועה לעתיד, בדגש רב יותר על קיימות ואתיקה. ברנס וקוק (Burns and Cook, 2012) מבקרים את אנשי הפיתוח הארגוני בעשורים האחרונים וטוענים שעבורם – כולל העוסקים בתרבות הארגונית – הפיתוח הארגוני אינו אלא אמצעי להפוך את הארגון לאפקטיבי יותר, קרי רווחי יותר. אבל בהתבסס על קורט לוין, הפיתוח הארגוני אמור להיות ממוקד בפתרון של קונפליקט חברתי, הגברת הדמוקרטיה והכחדת הטוטליטריות. כיום ייתכן שהאתגרים השתנו, אבל נותר הצורך לקדם אתיקה ודמוקרטיה במטרה לבנות עולם טוב יותר ועם קיימוּת גבוהה יותר. לטענתם, גם אם היועצים לא ייזמו את הכיוון הזה הם יישאבו לתוכו בגלל הצורך של הארגונים לתת גם ערך חברתי ולפעול באופן אתי. דוגמה לטענה זו אפשר לראות בקריאה של נשיאת פפסיקו העולמית בוועידת דאבוס האחרונה לפעול בצורה אתית ולתרום לקיימוּת (Nooyi, 2014).

מעבר לשינויים בגבולות המקצוע, זהותו וערכיו כפי שנדונו לעיל, עולה השאלה לאן מתפתח המקצוע בפרקטיקות שלו. בצד הצורך הגובר והפרקטיקה המתפתחת של התערבויות קצרות מועד, בולט היעדר גוף ידע מגובש של התערבויות קצרות מועד בפיתוח ארגוני. עוד לפני 30 שנה ציין דון שון (Schon, 1983) שפרופסיונלים מובילים העידו על חוסר התאמה בין פרקטיקות מקובלות ובין מאפייני המציאות בפועל, שכללו כבר אז מאפיינים של מורכבות, חוסר ודאות, חוסר יציבות וקונפליקטים ערכיים. במחקרו הצביע שון על כך שהביטחון של אנשי המקצוע נפגע בגלל הקושי שלהם לסייע לארגונים להתמודד עם המציאות המשתנה. השינויים בגבולות המקצוע העצימו תופעה זו, שכן פרקטיקות מסורתיות של התחום כמו פיתוח עבודת צוות, סקרים ומשובים הולכות והופכות נחלתם של הארגונים עצמם ומיושמות על ידי מנהלים בכלל ומנהלי משאבי אנוש בפרט. המאמרים שסקרנו בתחילת הפרק התייחסו לעבודה עם קבוצות גדולות וקהלים רחבים ומעורבים בו בזמן כאל שינוי מתודולוגי מתבקש, ואכן היועצים רכשו פרקטיקה זו והפנימו אותה. כפי שתואר בפרקים קודמים, בישראל יש ביטוי לא מועט לעבודה בקבוצה גדולה בכלל, ובעיקר באמצעות המרחב הפתוח.

השינוי הכלל-חברתי של מעבר הדגש לרשת הווירטואלית מעלה שאלה באשר לייעוץ ולהנחיה בפלטפורמה וירטואלית. אף שאייזן, שרבנו וורלי (Eisen, Cherbeneau and Worley, 2005) התייחסו לעבודה וירטואלית, יש יחסית מעט פרסומים על עבודות כאלו במהלך השנים האחרונות. טום גרף (Graf, 2009) נותן דוגמה של ייעוץ ארגוני וירטואלי לרשת OD האמריקאית, שהיא בעצמה ארגון וירטואלי. הוא אסף נתונים באמצעות סקר אינטרנטי, ראיונות אישיים בטלפון ותצפיות בוועידות וידיאו. בד בבד הוא ליווה את המנכ"ל ואת סמנכ"ל התפעול בייעוץ בעזרת שיחות וידיאו. ההתערבות הייעוצית שנבעה מהאבחון כוונה לשפר את רמת הביצועים ושביעות הרצון. הוא התמקד בשינוי בפרקטיקות של התקשורת הווירטואלית בארגון ובתכנון ובבנייה של פלטפורמה חדשה לשיתוף בידע. תהליך הטמעת השינויים נשען על שיתוף הצוותים והדרכתם. לדעתו של גרף, כפי שמצוין במסקנות המחקר שלו, בעתיד יפעילו הארגונים יותר ויותר מערכות ארגוניות וירטואליות, ולפיכך הפיתוח הארגוני צריך להתפתח בין השאר גם לכיוון זה. לא ברור מדוע עד היום יש יחסית מעט עבודות של ייעוץ ארגוני וירטואלי או פיתוח ארגוני וירטואלי בעולם בכלל ובישראל בפרט. נראה שייעוץ וירטואלי רלוונטי בעיקר לארגונים וירטואליים, וגם בהם – אף על פי שעיקר העבודה הארגונית והניהולית נעשית בפלטפורמה וירטואלית – הייעוץ וההנחיה במדיה הזאת עדיין מצומצמים למדי. בפרקטיקה הייעוצית שלי נוכחתי שגם בארגונים שבהם מקיימים חלק גדול מהתקשורת התפקודית והניהולית באמצעים דיגיטליים, המנהלים מעדיפים שנושאים רגישים ומהותיים יעלו במפגשים של פנים אל פנים, גם כאשר קיימת פלטפורמה וירטואלית מתאימה. אני מתרשמת שאצל הנועצים שלי הסיבות קשורות לא מעט בתחושת אי-ביטחון באשר לנצחיות של המידע במדיה הדיגיטלית והידיעה שלעולם אין לדעת לאן הוא יגיע.

מאמרים על פיתוח ארגוני וירטואלי מתפרסמים בדרך כלל בכתבי עת טכנולוגיים. למשל מאמרו של ה' טוהידי (Tohidi, 2011), שבדק קשר בין עבודת צוות למכלול פרמטרים ארגוניים במתודולוגיה וירטואלית ופורסם בכתב העת Procedia Computer Science, או מאמרם של הואנג יון-ויי ולין שי-פנג (Huang and Lin, 2001) שעסק בתיאוריית התגובה החברתית בפרספקטיבה חוצת ארגון ופורסם ב-Computers in Human Behavior. תופעה זו מייצגת ככל הנראה את השמרנות של כתבי העת המסורתיים של הפיתוח הארגוני מצד אחד, ואת המגמה של התרופפות גבולות המקצוע והחדירה ההדדית של תחומים מקצועיים אחרים מצד שני. נראה שעקרונית אין סיבה שלא להתפתח בכיוון זה, אך בפועל השינוי מתמהמה. באתר התכנית לפיתוח ארגוני באוניברסיטת פנסילבניה למשל מתואר המקצוע כמתפתח בכיוון של התאמת כלים וירטואליים למקומות העבודה הווירטואליים.[i]

חלק רביעי: מגמות של התפתחות הייעוץ הארגוני בישראל במבט לעתיד

לסיכום הפרק אני רוצה להתבונן במגמות התפתחות המקצוע דרך שלוש פרספקטיבות: גבולות המקצוע וזהותו; ערכים מובילים; טכניקות או מתודות חדשות. מאחר ששלוש הפרספקטיבות קשורות וכרוכות זו בזו, הן יוצגו להלן בצורה משולבת.

לפני כעשור, במחקר דלפי הראשון שערכו אייזן, שרבנו וורלי (Eisen, Cherbeneau, and Worley, 2005), הוצגו שלוש אפשרויות הנוגעות להתפתחות תחום הפיתוח הארגוני: הראשונה, שהארגון יאמץ את הפרקטיקות של הפיתוח הארגוני; השנייה, שהפיתוח הארגוני ישתנה לנוכח האתגרים שמציב העתיד; והשלישית, שהפיתוח הארגוני יתאחד עם הגישה של ניהול שינוי. נראה שבעשר השנים האחרונות בישראל שלוש האפשרויות האלה מתממשות במקביל: מנהלים עוסקים בפרקטיקות של פיתוח ארגוני על בסיס הכשרה מסודרת שקיבלו בבית הספר למנהל עסקים או בתכניות שונות לפיתוח מנהלים. המושג פיתוח ארגוני הולך ונעלם ובמקומו הולך ומתפתח מושג הייעוץ הארגוני המגוון כאשר תחום ניהול השינוי הפך להיות חלק אינטגרלי ממנו בדומה להפנמת תחום המערכות בתוך המקצוע לפני כ-30 שנה. המושג ייעוץ ארגוני קיבל משמעות ותוקף בישראל באופן שמנהלים ויועצים רבים משתמשים בו באופן תדיר, ובה בעת אינם מכירים כלל את המינוח "פיתוח ארגוני".

אפשר לראות התרופפות בגבולות המקצועיים של הפיתוח הארגוני בכמה מובנים. ראשית, כאמור, הפיתוח הארגוני הרחיב ושינה גבולות והפך לייעוץ ארגוני. ייתכן שהמשמעות היא ששפת הפיתוח הארגוני עוברת היברידיזציה עם תחומים אחרים – בראש ובראשונה עם תחום הניהול, אבל גם מקצועות אחרים כמו הנדסה ומשפטים מקבלים לתוכם חלקים וניואנסים של הפיתוח הארגוני. כמו שניכרת התרופפות הגבול בין מקצועות קונבנציונליים למקצועות אלטרנטיביים בתחום הרפואה, גם בייעוץ הארגוני בישראל ניתן לראות תופעה דומה ההולכת ומתפתחת בכמה כיוונים הקשורים לייעוץ ארגוני. אחד מהם הוא תחום האימון, שהוא עיסוק אלטרנטיבי שבו יש התמחות של אימון למנהלים אשר מצד אחד מתחרה בייעוץ הארגוני הקונבנציונלי ומצד שני מוטמע בתוכו ככלי נוסף בארגז הכלים של היועץ.

בעבודת הדוקטורט קונה (2008) עוסקת בהתרופפות הפרופסיות ובכלל זה הייעוץ הארגוני. היא דנה בסוגיית הגבולות בין הייעוץ הארגוני למקצועות אחרים, ומעלה שאלה הנוגעת ליומרה של התחום להוות פרופסיה במובן של התכנים והמהות שלו: "תחום עיסוק גמיש ואקלקטי הנענה ללחצים ולצרכים המשתנים של ניהול ושל מנהלים בארגונים" (קונה, 2008: 162). ברוח ההמשגה של באומן (2007), קונה (2008: 194) נדרשת ל"עידן של פרופסיונליות נזילה". קונה מתייחסת למגמה כללית של התרופפות המקצועות ומדגישה בפרט את הייעוץ הארגוני, שהוא מקצוע צעיר ועדיין לא ממוסד (קונה, 2008: 164-159). לתופעה של משבר האמון בפרופסיות והתרופפות הזהות המקצועית יש כמה פנים. פגיעה במוניטין ובאמון החברתי במקצועות בגלל שימוש לרעה בכוחם המקצועי של אנשי מקצוע יחידים לשם השגת טובות הנאה אישיות, וכן הכרה בכך שפתרונות של פרופסיונלים לבעיות מוסדיות ולאומיות הפכו הרבה פעמים לכישלונות ואף גרמו לבעיות קשות מאלה שניסו לפתור. היועצים הארגוניים בהקשר זה מכונים לעתים אפילו "רופאי אליל" (Clark, 1996). העצמת האיגוד המקצועי והקפדה על הקוד האתי שלו, וכן ההכשרה המקצועית הנרחבת והמקצועית של השנים האחרונות, מנסים להתמודד עם תופעות אלה ולהבטיח מודעות ורגישות לסוגיות אתיות בכלל ולניגוד אינטרסים בפרט. מאמץ נחוץ נוסף הוא ביסוס העמדה הייחודית של היועץ לא על יתרון הידע שלו בהכרח אלא על הפרספקטיבה שהוא מציע בעבודה המשותפת עם המנהל בתוקף התפקיד המובחן שלו כיועץ. זהו אתגר גדול לנוכח מגמות של טשטוש והתרופפות המובחנות.

פיונה צ'רניאסקה (Czerniawska, 1999) מתייחסת להתרופפות המקצועית בשתי רמות: ראשית, ברמה הערכית "עמוד השדרה" המקצועי של היועץ נעשה תלוי יותר בגורמים מתוך הארגון. הרמה השנייה היא הפורמליסטית, של עבודה בתוך הארגון ולא מחוצה לו כיועץ חיצוני ובלתי תלוי. כלומר גם המיקום השולי והגבולי של היועץ הארגוני יוצר מידה של סחף להיטמעות לתוך הארגון פנימה. התרופפות בשתי רמות אלו היא ביטוי לכך שהגבול בין היועץ לנועץ הולך ומטשטש. התפקידים דומים קודם כול משום שההכשרה של היועצים והמנהלים דומה: במקומות רבים בעולם היא ניתנת בבתי ספר למנהל עסקים, ולצד זאת – בתחומים שונים של מדעי החברה. נוסף על כך, אותם אנשים ממלאים לעתים תפקידים ייעוציים וניהוליים לסירוגין במהלך חייהם. הגבולות של הארגונים גם הם הופכים גמישים יותר ויותר, מיקומם של תפקידים משתנה מתוך הארגון אל מחוצה לו ולהפך. באומן (2007) התייחס אל התופעה של פחד מאחריות, הגורמת לכך שהמנהלים דורשים מהיועצים לקבל על עצמם יותר אחריות. ייתכן שמגמה זו של גבולות מיטשטשים תלך ותגבר, עד שהגבול בין יועץ ונועץ ילך וייעלם. הרבה יועצים לומדים מנהל עסקים והרבה מנהלים לומדים ייעוץ ארגוני. כך, בתכנית לתואר שני בייעוץ ארגוני במגמת מנהלים במכללה למנהל לומדים המנהלים את הגישה של ניהול שינוי בדגש על המוטיב "מנהל מייעץ-מנהל מתייעץ". השפה של הייעוץ הארגוני וחלק מן הערכים של הפיתוח הארגוני הולכים ונטמעים במקצועות אחרים. כפי שהתבטא בלושטיין: "[...] ובעניינים אלה – 'כולנו בסירה אחת'. ההפרדה בין נועצים לבין יועצים הופכת להיות מלאכותית מרגע שנוצרת התערבות ייעוצית ואז צריך לתפוס את כל המעורבים בראייה מערכתית, גשטלטית, אחת" (בלושטיין, 1989) מקרה מיוחד של חפיפה בין היועץ לנועץ הוא המקרה של מנהל משאבי האנוש בארגון. מנהלי משאבי אנוש רבים רואים עצמם כאנשי פיתוח ארגוני ולעתים הם גם המנהלים הממונים על אנשי הפיתוח הארגוני הפנים-ארגוניים והם אחראיים לעבודתם של היועצים החיצוניים. פעמים רבות לא רק ההכשרה זהה, אלא שהיישום בפועל אינו נופל מזה של היועצים בכלל והחיצוניים בפרט. שוב לא מדובר בשותפות הקלאסית בין מנהל משאבי אנוש והיועץ הארגוני (זילברברג ורביד, 1999), אלא לעתים ביתירות של היועצים הארגוניים ובספיגת המיומנויות והתרומה שלהם בתפקיד ארגוני של ניהול משאבי אנוש.
נוסף על מגמות של התרופפות גבולות המקצוע מול מקצועות אחרים ומול הנועץ, אפשר לראות במגמת הפיצול הפנימי בתוך המקצוע מגמה של התרופפות פנימית. לדעת קונה, במקצוע עצמו תגבר הדיוורסיפיקציה – ההתפצלות של התמחויות ומידור אסכולאי (קונה, 2008: 204). קונה מדברת על התמחות בפרקטיקות כמו הנחיית קבוצות, הנחיית קבוצות גדולות וכדומה ועל התמקדות בסוגים שונים של ארגונים. מגמה זו הוצגה על ידי גלוסקינוס (1998) ועל ידי זילברברג והלוי (1996) לפני שנים רבות במאמרים שהוזכרו לעיל. הפיצול במאמר שהצגתי בתחילת הפרק מבחין בין ייעוץ מיקרו (ברמת הפרט והקבוצה) ובין ייעוץ מאקרו (ברמת המערכת הכוללת) ובד בבד בפיצול בין ייעוץ תוכן ובין ייעוץ תהליכי. כאמור למעלה, פיצולים אלו ואחרים נראים כבר היום, וכנראה רק ילכו ויגברו בעתיד. הגידול במספר היועצים והצורך של היועצים הצעירים בהתמחות, מגביר אף הוא את תופעת הפיצול, שכן כל יועץ מחפש ייחודיות ומיתוג נפרדים. נראה שהמרחק המקצועי בין אנשי מקצוע העוסקים למשל בייעוץ אישי למנהלים או באימון ניהולי ובין אנשי מקצוע העוסקים בהיבטים אסטרטגיים וטכניים הולך וגדל ככל שכל אחד מתמחה בתחומו.
הפיצול המשמעותי ביותר ההולך ומתהווה בתוך המקצוע הוא הפיצול הערכי. בחלק הקודם של הפרק הוצגו שני כיוונים שונים בהתפתחות המקצוע: כיוון של התמקצעות עסקית וטכנולוגית לעומת כיוון של הדגשת הערכים ההומניסטיים-חברתיים אשר בבסיס הפיתוח הארגוני. עם טשטוש הגבול של הפיתוח הארגוני והטמעתו בתחום רחב יותר של ייעוץ ארגוני נוצר בישראל פיצול פנימי בין אנשי מקצוע הרואים בעבודתם דרך לקדם את התועלות העסקיות של הארגון בלבד ובין אנשי מקצוע הרואים גם בקידום טובת האנשים בארגון את מטרתם, ולצדם כאלה המצרפים למטרה זו מטרה שלישית של קידום טובת החברה בכללותה. המעגל השלישי, המחבר בין מטרות הארגון למטרות האנשים ומוסיף את מטרות החברה הרחבה, מזדהה מצד אחד עם הערכים הבסיסיים ההומניסטיים של הפיתוח הארגוני ומצד שני עם מגמות של אתיקה ארגונית ואחריות תאגידית, שמנחים יותר ויותר ארגונים במציאות המתפתחת. נראה שבארץ מגמות אלה אינן חלופיות אלא הולכות ומתפתחות במקביל. ככלל קשה להגדיר את ממדי הפיצול, אך נראה שהמגמה של הגיוון והפיצול בתוך המקצוע הולכת וגדלה ויש סכנה שהפערים בין ההתמחויות השונות יהיו כה גדולים עד שהמכנה המשותף המקצועי ביניהם ילך ויתרופף. כל עוד הפיצול קשור בהתמחות בסוג הארגון או בטכנולוגיות אפשר לראות בו תהליך התמקצעות שכרוך בהתפתחות התמחויות שונות. במצב שבו הפיצול הוא ערכי, עולות שאלות יסוד. דווקא מה שנראה כמו המכנה המשותף הבסיסי ביותר של היועצים הארגוניים – המחויבות להצלחה העסקית של הארגון – משותף ליועצים תחומיים ותוכניים רבים, ובהם מהנדסים, אנשי כספים ושיווק. רק ההרחבה הערכית גם למחויבות לאנשים ולחברה – שאיננה משותפת לכלל היועצים הארגוניים – היא שמייחדת את תחום הפיתוח הארגוני. נראה שבישראל הכיוון הזה נשאר נחלתו של מיעוט, ורק הצורך של ארגונים בפיתוח אתיקה ארגונית ואחריות תאגידית, שעלה מאוד בעשר השנים האחרונות, יוצר לו ביקוש מחודש.
כפי שרומזים ברנס וקוק (Burnes and Cooke, 2012), ייתכן שגם בישראל, מתוך שלא לשמה יבוא לשמה, ובמידה שיגבר הביקוש לייעוץ בעל משמעות ערכית מסוג של פיתוח אתיקה ארגונית ואחריות תאגידית, התהליך יחזיר את אנשי הייעוץ הארגוני אל ליבת הבסיס הערכית של הפיתוח הארגוני המסורתי. יותר ויותר ארגונים בארץ נאלצים או בוחרים לחשוב שמיצובם וזהותם תורמים לחברה ובעלי ערך חברתי. חברות משקיעות בתחומים של קיימות, אחריות תאגידית, אחריות חברתית ואתיקה ארגונית.
מכאן נובעת מסקנה מחברת ולא רק מפצלת: הטמעת תפקידם המסורתי של היועצים בתפקידים אחרים, שבראש מעיניהם מחויבות להצלחה העסקית, כמו גם מגמת הגברת המחויבות החברתית בחברות העסקיות – בין משיקולי כדאיות עסקית ובין משיקולים חברתיים, מחייבת את אנשי המקצוע לחזור לערכים המסורתיים, כדי להמשיך ולהיות רלוונטיים. הפיתוח הארגוני תמיד פסע על החבל הדק שבין ערכים ועסקים, אנשים וביצועים. אמנות הייעוץ הייתה תמיד בחיבור שבין הניגודים הללו, חיבור שהכימיה שלו לא ניתנת לאנליזה מדויקת. מכאן נובעת ההתאמה הנחוצה בעבודת הייעוץ בין שיקולי הדעת של מחויבות חברתית לבין אלה של כלכליות ושל ביצועים עסקיים.

בצד התרופפות הגבולות החיצוניים – מול מקצועות אחרים, והפנימיים – פיצולים הולכים וגוברים בתוך המקצוע, תחום הייעוץ הולך ומתרחב. נוסף על התמחויות חדשות שהוצגו בחלקים קודמים (תוך התייחסות, למשל, לסוגיות הרשתיות, השיתוף והבדידות), בעבודתו של העתידן פסיג (2013), המתייחסת למקצועות העתיד, אפשר לראות רשימה ארוכה של מקצועות ייעוציים. המגמה של ריבוי והרחבה במקצועות הייעוץ תלך ותגבר לדעתי, ותחומי ייעוץ נוספים יקומו חדשות לבקרים. מעניין לציין שרוב תחומי הייעוץ העתידיים שאליהם מתייחס פסיג הם בתחום הפרט והמשפחה ולאו דווקא בתחום הארגון. המקצועות החדשים מתחום הארגון שהוא מונה, מיועדים בעיקר לעובדים בפועל. עובדה זו מתחברת עם מגמת ההיטמעות של היועצים בתוך הארגונים אשר צ'רניאסקה (Czerniawska, 1999) הצביעה עליה ביחס לפרקטיקת הייעוץ. מגמות השינוי ברמת היחיד בשילוב עם השינויים בעולם העבודה והיטשטשות הגבולות של הארגונים עצמם, שנדונו בהרחבה בחלק השני של הפרק, מצביעים על שוק הולך וגודל של סוגי התארגנויות מגוונים של יחידים ושל יחידים מול ארגונים. הולך ונוצר פוטנציאל של ייעוץ ופיתוח ארגוני ליחידים (תוך התמקדות במפגש שלהם עם עולם העבודה ועם ארגונים) ולאו דווקא לארגונים.

השינויים במושג "גבול", הנוגעים לארגונים, גורמים לכך שהמושג "לקוח" משתנה לא רק ברצף שבין היחיד לבין הארגון, אלא בעצם הגדרת הארגון. אם העשורים הקודמים אופיינו בירידת כוחן של מדינות ביחס לתאגידים וארגונים בין-לאומיים, נראה שבעתיד, במקביל למגמת היחלשותן של המדינות, נתמודד עם ירידת כוחם של הארגונים במשמעותם המסורתית ועליית כוחן של התארגנויות בעלות אופי גמיש וזמני יותר שעיקרן שותפויות בין חלקי ארגונים עסקיים, מדינות במשמעויות שונות, ארגוני חברה אזרחית וצירופים אחרים של יחידים. ככל שהתארגנויות אד הוק אלו יזדקקו לייעוץ ארגוני, שומה עליו להיות מושתת על עקרונות של התערבות ממוקדת וקצרת טווח, ויחד עם זאת להיות מחובר למהות הערכית של הפיתוח הארגוני המכוון לשילוב בין אינטרסים של טובת הארגון, טובת הפרט וטובת החברה בכללותה, כערך המוסף של התארגנויות אלו (Porter and Kramer, 2011).
מסתמן שבישראל הולכת ומתפתחת מגמה נוספת שתיצור קפיצת מדרגה ברמה הנדרשת של ניהול משאבי אנוש ואולי גם תתרום לעלייה בביקוש לייעוץ ארגוני, בעקבות מדיניות היציאה לעבודה. שוק העבודה בעתיד הלא רחוק יגדל מאוד בגלל כניסה של אוכלוסיות שהיו בעבר יחסית מחוצה לו, דוגמת חרדים ונשים ערביות, על המורכבות הכרוכה בכך. הארגונים שישתמשו בהון האנושי החדש יצטרכו לפתח מערכות של הכשרה פנים-ארגונית כדי להתאים את העובדים האלה לצרכים הייחודיים של הארגון. זה עשוי להיות כר נרחב לפעילות של ייעוץ ארגוני, שתידרש להיבטים שונים החל מעצם ההתמודדות עם שונות, דרך התאמת מערכות ניהול משאבי אנוש למצב החדש ועד לסיוע לפונקציות משאבי האנוש בפיתוח תכניות הכשרה רלוונטיות. מגמה מקומית זו היא ביטוי למגמה הכלל עולמית של גיוון בכוח העבודה ושילוב אוכלוסיות חלשות בכוח העבודה העולמי.
בישראל יש תופעה מעניינת של התפתחות הוראת הפיתוח הארגוני באקדמיה. זה כעשר שנים מסיימים מאות סטודנטים מדי שנה תואר שני בייעוץ ובפיתוח ארגוני המהווה תכנית הכשרה מקצועית סדורה, מגמה שבינתיים לא נחלשת. אף על פי שרק חלק קטן מהבוגרים עוסק בפועל בפיתוח או בייעוץ ארגוני, המודעות לעצם קיום התחום והקריטריונים לפיתוח ארגוני איכותי ואתי הופכים לנחלת הכלל ולא נותרים נחלתם של יודעי ח"ן בלבד. בוגרים אלו בדרך כלל אינם מבחינים בין ייעוץ ארגוני לפיתוח ארגוני או בין פיתוח ארגוני לניהול שינוי. פעמים רבות תשובה לשאלה מהו תהליך הפיתוח הארגוני עשויה להינתן במושגים של תהליך ניהול השינוי של ג'ון קוטר (Kotter, 1996). מודלים לינאריים לניהול השינוי כמו של קוטר, התפתחו ישירות מהמודל הבסיסי של קורט לוין, העוסק בהפשרה-שינוי-גיבוש, ויש בכך משום הלימה מסוימת לרוח הדברים המסורתית של הפיתוח הארגוני.
גידול הולך ועולה במספר הבוגרים שאכן מעוניינים לעסוק במקצוע יוביל ככל הנראה למתן מענים מגוונים לצרכים של צעירים אלה. מסתמנים בהקשר זה כמה כיוונים: התאגדויות של יועצים צעירים בקהילות ידע מקצועיות; התחברות של יועצים צעירים במסגרות תעסוקתיות שונות (שותפויות, חברות, קואופרטיב) עם היתרון שמאפשרת גמישות במחיר והיתרון של רעננות; סוגים מורכבים של שותפויות בין קבוצות של יועצים צעירים ובין יועצים ותיקים ובין יועצים ארגוניים צעירים למסגרות ייעוץ שמחוץ למסגרת הייעוץ הארגוני, כמו משרדי רואי חשבון וכדומה. מגמה מעניינת נוספת ההולכת ומסתמנת כמענה לצרכים של יועצים צעירים בעלי הכשרה אקדמית איכותית וללא ניסיון מעשי, היא הארכת משך ההכשרה ויצירת שלב של התמחות דוגמת ההתמחות ברפואה לאחר סיום הלימודים. ייתכן שהחשיבות של פרק נוסף בהכשרה במסגרות מכוונות עשייה, ולאו דווקא אקדמיות, תלך ותגדל בגלל המגמה הכלל-עולמית של ירידת חשיבות הפורמליזציה בכלל וההכרה האקדמית בפרט כערוצים בלעדיים של כניסה לעולם העבודה או להתקדמות בו. בדו"ח של אוניברסיטת הרווארד, Pathways to Prosperity (Harvard Graduate School of Education, 2011) נקבע שמסגרות אקדמיות ופורמליות המבוססות על דיסציפלינות ותיאוריה, לא תמיד מתאימות לשוק העבודה המבוסס על קונקרטיזציה ופתרון בעיות בהקשר ספציפי. הצורך בשלב נוסף של הכשרה אחרי סיום התואר השני – ההתמחות המעשית, יוצר מרחב שייתכן שמיסוד מרכיב של שוּלִיאוּת כדרך לצבירת ניסיון מקצועי יוכל לשמש לו מענה. פה נמצא גם אתגר אפשרי של איפ"א – כארגון מקצועי ישראלי של יועצים ארגוניים.

לסיכום יש לחזור ולומר שפיתוח ארגוני במקורו איננו מקצוע ניטרלי. להפך, הוא מושתת על ערכים הומניסטיים שקשורים בכבוד האדם, בשוויון ובמימוש פוטנציאל אנושי. מגמת הגידול הכלל-עולמית בפערים הסוציו-אקונומיים והמודעות החברתית לחוסר הצדק המגולם במצב, מפעילים לחץ על המקצוע במעגליו השונים. אדמס (Adams, 2008) כבר הצביע על הצורך בייעוץ ארגוני לשם ההתמודדות של מנהלים עם סוגיית העוני בראייה לאומית ובין-לאומית. לצערנו צורך זה מקבל משמעות גוברת בישראל, שבה, לפי דיווח ה-OECD, שיעור העוני כעת הוא הגבוה ביותר בין 34 הכלכלות המפותחות. נוסף על כך, ישראל ממשיכה להיות אחת המדינות בעלות האי-שוויון הגדול ביותר בהכנסות: העשירון העליון מרוויח פי 14 מהעשירון התחתון (OECD, 2014).
אני מתרשמת שהן התגברות העוני והקיטוב והן המודעות הציבורית לצדק חברתי, בעיקר אחרי אירועי המחאה החברתית של קיץ 2011, יצרו שינוי מסוים בהתייחסות של ארגונים בישראל, כמו בעולם כולו, לסוגיות ערכיות. נראה שאל המודעות לאתיקה ארגונית ולאחריות חברתית נוספה גם רגישות מסוימת למציאות הכלכלית והחברתית של המעמד הנמוך ומעמד הביניים. הנושא עולה יותר ויותר כממד נוסף בתהליך קבלת החלטות בדיוני הנהלה בארגונים ישראליים שאני נחשפת אליהם ומקבל מקום בתכניות פיתוח מנהלים. נושא זה ראוי למחקר ולהתבוננות שיטתית. אולי אף ייתכן שבחלק מהמקרים אנו עדים לתופעה חדשה יחסית של ניסיון ליצור איזון כוחות חדש או של פוטנציאל איום מהותי על חברות מסחריות ועל החברה הנתונה בכללה במתכונתה הנוכחית, דבר אשר נובע מהעוצמה הטמונה ביכולת ההתארגנות מלמטה. על פניו, וכפי שעולה מהפרק הנוכחי, נראה שהיועץ לפיתוח ארגוני, בהקשר חברתי זה, נמצא בדילמה מהותית ואינהרנטית בין ערכיו ההומניסטיים ובין תפקידו שמיועד לחזק ארגונים נתונים כדי שיוכלו להמשיך ולתפקד היטב במציאות הקיימת, תוך שמירה באופן בסיסי על הסדר החברתי הקיים. המסקנה המתבקשת ממאמר זה היא שחזרה לבסיס הערכי של המקצוע, והדגשת טובת הפרט והחברה בצד ההצלחה הכלכלית, עשויים לתת למקצוע ערך מוסף ייחודי ולסייע לארגונים לפתח חוסן לטווח ארוך דרך התמודדות בדיוק עם אותן דילמות של שילוב היבטים כלכליים, אנושיים וחברתיים.

זילברברג, ו. (2016). פיתוח ארגוני לאן?, בתוך: כ"ץ י. (עורך) פרופסיה בדרך, רסלינג.

תודות
תודה לעמיתיי במכון זיו על הסיוע ועל התמיכה, תודה לאביעד רז על הקריאה המעמיקה ועל ההערות המאירות. תודה לאורי גלוסקינוס וליעל בן חורין ששוחחו אתי ארוכות ותרמו לחשיבה. תודה לאמיר קולבן ולריטה אלוני שקראו והעירו. ואחרון חביב, תודה לך ישראל כ"ץ על היוזמה, הליווי והתמיכה לאורך הדרך.

למאמרה של ורדה זילברברג: אתר הקורס לפיתוח ארגוני באוניברסיטת פנסילווניה: http://www.organizationaldynamics.upenn.edu/dynm-645-038-12a