קורט של ערכים

הקדמה  - קורט לוין ופיתוח ארגוני, הילכו שניהם יחדיו?

קורט לוין נחשב לאבי הפסיכולוגיה החברתית והוא הטביע חותם משמעותי על הזרם ההומניסטי בפסיכולוגיה לצדם של ענקי הגישה: מאסלו, אדלר ורוג'רס (Helmreich, 1975). עבודתו של לוין מושתתת על ערכים הומניסטיים המציבים את האדם במרכז ומדגישים את כבוד האדם ואת יכולתו לפתח מערכות יחסים מיטיבות עם הסובבים אותו. תרומתו ניכרת בתאוריה ובפרקטיקה של הפסיכולוגיה החברתית עד היום וראוי להדגיש את היותו חלוץ בהמשגת הרעיון שהתנהגות האדם נובעת מהשילוב בין השפעת מאפייני היחיד לבין השפעת הסביבה. היענותו לבקשת סיוע בפיתוח גישה להתמודדות עם דעות קדומות וגזענות בלשכות התעסוקה, הובילה את לוין לפיתוח המושג, המודל והטכניקות של דינמיקה קבוצתית. תחום שהשפעתו על החברה המערבית היא הרבה מעבר למסגרת האקדמית. מעבר להשפעה רחבה זו נראה כי תחום הפיתוח הארגוני organizational development - OD, לא רק נוצר מתוך עבודתו ובהשראתו, אלא שעד היום, שבעים שנה לאחר מותו, עדיין השפעתו של לוין ניכרת הן במתודולוגיה והן במהות הפרקטיקה והתיאוריה של הפיתוח הארגוני. השפעה זו ניכרת בכול התחומים: העבודה בשטח, המחקר והדילמות המהותיות והתיאורטיות. מאמר זה יציג ויבאר השפעה מתמשכת ומתחדשת זו של קורט לוין על תחום הפיתוח הארגוני.

הפיתוח הארגוני הוא גישה המיישמת ידע ממדעי ההתנהגות לשם יצירת שינויים רצויים בארגונים כדי לסייע לארגון להתפתח. הפיתוח עשוי להתבטא בהעלאת האפקטיביות של הארגון לצד שיפור איכות החיים של האנשים הקשורים בו ותרומה לסביבה החברתית שהארגון מהווה חלק ממנה. (זילברברג 2016). תהליך של פיתוח ארגוני מכוון להשגת שינויים רצויים והוא מבוסס על אבחון  - הבנת מקורות הכוח והחולשה של הארגון המתבטאים במגוון של סימפטומים, הישגים ובעיות ואיתור גורמי השורש המסבירים את ההוויה הארגונית בכללותה או בהקשר של סוגיה ספציפית. לאחר האבחון מתוכנן ומיושם תהליך של שינוי ושיפור העשוי להתבטא בכול אחת מתת המערכות המהותיות של המערכת הארגונית, כמו אסטרטגיה, תרבות ארגונית, מבנה, אתיקה וכד'. הפיתוח הארגוני מבוסס ערכים הומניסטיים ולכן התהליך יהיה שיתופי ויקח בחשבון לא רק את האפקטיביות והלמידה של הארגון אלא גם את האנשים בתוכו ואת הסביבה החברתית שלו.

 במקביל לעבודתו המדעית החל  קורט לוין כבר בשנות הארבעים של המאה הקודמת לפתח באופן מעשי התערבות בארגונים לשם שיפור האפקטיביות שלהם. הגישה שלו שילבה בין ההבנה ששינוי הוא תהליך, לבין עקרונות וערכי הדינמיקה הקבוצתית. המושג 'פיתוח ארגוני' – ,OD הוטבע על ידי דאגלאס מקגרגור וריצ'רד בקהרד בשנות ה-50 בהתבסס על עבודותיו של קורט לוין .(Weisbord, 1987)   בין ממשיכי דרכו של קורט לוין בתחום הפיתוח הארגוני אפשר למנות גם את קרל רוג'רס שפיתח את תחום העבודה הקבוצתית בארגונים ואת רנסיס ליקרט שפיתח בין השאר, את גישת הסקר–משוב אליה אתייחס בהמשך.

תחום הפיתוח הארגוני התגבש לא רק בארצות הברית על ידי ממשיכיו של קורט לוין אלא קיבל גם השפעות מאנגליה ומארגנטינה. מאנגליה, אציין בעיקר את תרומתם של אריק טריסט והרולד בריג'ר ממכון טאביסטוק שפיתחו את הגישה הסוציוטכנית – המדגישה את יחסי הגומלין בין האדם לבין הטכנולוגיה והארגון ואת הקשר בין תוכן לתהליך, שהוא אחד המאפיינים המובהקים בפיתוח הארגוני. ראוי להדגיש גם את תרומתם של אנריקה פישון-ריבייר וחוזה בלכר מארגנטינה שפיתחו את ההמשגה של הקשר בין המישור המנטלי לפיזי ובין הפרט, המערכת והסביבה (אלוני 2016). השפעות אלו על הפיתוח הארגוני נמצאות בהלימה עם תפיסת המערכות הפתוחות שהופנמה גם היא בפיתוח הארגוני. ריבוי ההשפעות וההתפתחויות של תחומי הניהול והארגון, השתלבו למצב בו הפיתוח הארגוני הינו מגוון מאד אך בכללותו מבוסס על תהליכים ארגוניים, דינמיקה קבוצתית, חקירת עומק ומדידה.

עד שנות השבעים התבסס הפיתוח הארגוני בעיקר על גישות תהליכיות שמקורן בדינמיקה קבוצתית ותובנות פסיכולוגיות. הפיתוח הארגוני היה מושתת על התפיסה הערכית של קורט לוין, לפיה יש למצוא הלימה בין טובת הארגון לטובת האנשים בתוכו וזאת בשאיפה לחברה טובה יותר עם פחות כוחניות שרירותית ויותר שוויוניות, אוטונומיה וכבוד לאדם. בשנות השמונים נוצרה ריאקציה לגישה הפסיכולוגית שהפכה בהקשרים מסוימים לשם גנאי: "גישת הפילי- פילי". הריאקציה נבעה הן מהצורך של ארגונים להיות יעילים כדי לשרוד והן ממגמות במדעי החברה המדגישות מדידה והערכה כבסיס להצדקת קיומן. מומחי הפיתוח הארגוני התרחקו ממטרות הקשורות לאיכות חיים ולהשפעה סביבתית והתרכזו בשיפור תפוקות קונקרטיות בדומה ליועצים מתחומי תוכן שונים הרלבנטיים לעשייה ארגונית. החל ממהנדסי תעשיה וניהול, דרך יועצים כלכליים ואסטרטגיים וכלה באנשי מערכות מידע. תחום הייעוץ למנהלים management consulting הלך והתפתח והפיתוח הארגוני נטמע במידה רבה בתוכו. רק בשנים האחרונות עם התחזקות משמעותם של מושגים כמו אחריות תאגידית, קיימות, אתיקה ארגונית וצדק חברתי בארגונים ובדעת הקהל, מסתמנת נטייה לפריחה חוזרת של הייחודיות הערכית של הפיתוח הארגוני ((Burnes & Cooke, 2012.

בישראל משתמשים כיום בדרך כלל במינוח "ייעוץ ארגוני" ופחות ב"פיתוח ארגוני". נועצים רבים ואפילו אנשי מקצוע לעתים אינם ערים לדקויות המינוח. בעולם הרחב המושג "ייעוץ ארגוני" שכיח פחות, ומוכל בכותרת "ייעוץ למנהלים" management consulting. ייעוץ למנהלים הוא תחום מגוון ומתפתח שכולל בתוכו גם ייעוץ תוכן בתחומי מומחיות רבים הרלוונטיים לניהול, והבסיס המקצועי שלו מאוד אקלקטי ולא מוגדר. הפיתוח הארגוני הוא תחום מומחיות מובהק ומושתת ערכים ומדגיש היבטים תהליכיים של יחסים ושל שינוי.

במאמר זה אציע התבוננות בעשייה של הפיתוח הארגוני היום כפי שאני מכירה אותה מתוך שנים רבות של עשייה ומחקר בתחום ואצביע על השפעתו של קורט לוין על מאפייניה העיקריים של תמונה זו. נראה שהשפעתו ניכרת בכול היבט החל מהבסיס ה תיאורטי הקונספטואלי, דרך השיטות והמתודולוגיה ועד לעומק הערכי ההומניסטי המסתמן כחוזר ומתחדש.

הבסיס התיאורטי (הפרקטי) של הפיתוח הארגוני

קורט לוין טען כי "אין דבר פרקטי יותר מתיאוריה טובה" (Lewin, 1951 p. 169). הפיתוח הארגוני מכוון ליצירת שינוי מייטיב בארגון. ההמשגה הבסיסית של קורט לוין לגבי יצירת שינוי מגולמת במודל שינוי שהוא תהליך בן שלושה שלבים: הפשרה, השתנות, גיבוש (Lewin,1947). הבסיס התיאורטי הזה מהווה את התשתית ללא רק של הפיתוח הארגוני אלא של אחד התחומים המרכזיים בעולם הניהול, תחום ניהול השינוי. במהלך השנים פותחו בתחום ניהול השינוי מודלים רבים המושתתים על העקרונות המגולמים במודל הבסיסי בן שלושת השלבים של קורט לוין: שינוי ארגוני הוא תהליך, הצלחת התהליך תלויה בדרך יישומו, לתהליך יש שלבים והוא מערב מימדים פסיכולוגיים של התנגדות לשינוי כמו גם פרקטיקות ארגוניות. בין המודלים הידועים של ניהול שינוי שפותחו על בסיס העקרונות המגולמים במודל השינוי של קורט לוין, אפשר להזכיר את הפיתוח המוקדם בן שבעת השלבים של רונלד ליפיט, ג'יין ווטסון וברוס ווסלי המדגישים את תפקידו של סוכן השינוי, אשר כידוע בתחום הפיתוח הארגוני הינו הרבה פעמים היועץ החיצוני .(Lippitt, Watson and Westley, 1958) מודל מאוחר יותר ומאד מוכר הוא מודל ניהול השינוי בן שמונת השלבים של ג'ון קוטר (Kotter, 1994) המדגיש את הערך של גיוס תומכים לתהליך.

מודלים אלו של 'ניהול שינוי', המושתתים כאמור על המודל הבסיסי של קורט לוין משרתים "באופן פרקטי" את המומחים לפיתוח ארגוני הן בשלבי התכנון והן בשלבי היישום וההתמודדות בתופעות בלתי צפויות שבמהלך פרויקטים מערכתיים של פיתוח ארגוני. המומחים לפיתוח ארגוני, בין אם הם יועצים ובין אם הם מנהלים בארגון, מבינים היטב כי שינוי מערכתי אינו מתחיל בתכנון השינוי ואינו מסתיים ביישום השינוי. לשלב התכנון קודמים שלבים של גיוס, ושיתוף, ואבחון והבנת גורמי השורש המלווים לעיתים בכאב ובתסכול. ניתן לכנות את כלל השלבים הללו במינוח הכללי של קורט לוין "הפשרה" מהצד השני השינוי אינו מסתיים ביישום התכנון כי לאחר היישום נדרש תהליך משלים של מיסוד, העברת אחריות רגשית ושילוב בשגרת החיים הארגוניים. שוב בהכללה, במינוח  של קורט לוין – "גיבוש".

תהליך השינוי בפיתוח ארגוני מושתת על אבחון מערכתי. אחת ההמשגות התיאורטיות הבסיסיות והידועות ביותר של קורט לוין היא ההמשגה של שדה כוחות. המשגה זו מספקת מסגרת התבוננות בגורמים – "הכוחות" בשפתו של לוין, המשפיעים על מצב אישי או מערכתי ומסבירים את היחס בין מצב רצוי ומצוי (Lewin, 1943). להמשגה זו הייתה השפעה רבה בפסיכולוגיה החברתית בכלל ופיתוח ארגוני בפרט. מבחינת הפיתוח הארגוני, הרעיון של קורט לוין של שדה כוחות הוא רעיון מתודולוגי בבסיסו המכוון לאפיין את הכוחות הגלויים והסמויים הפועלים בארגון ומתבטאים בתופעות שונות. רעיון זה הינו לא רק מתודולוגיה אלא השקפה תיאורטית הרואה את הארגון כישות דינמית ומורכבת שבה רב הסמוי על הגלוי ובגלל אופיה הפסיכולוגי, הרבה פעמים דווקא האנשים המעורבים ביותר יודעים ומבינים פחות את הכוחות הפועלים ומהווים את גורמי השורש לתופעות הארגוניות המתבטאות בסימפטומים השונים המוכרים להם היטב. הרעיון של שדה כוחות מונח בבסיסו של האבחון הארגוני המהווה בסיס לכול תהליך של פיתוח ארגוני. האבחון מושתת אמנם על איסוף נתונים כמותיים ואיכותניים וארגונם באופן מסודר, אבל האבחון המקצועי המלא בפיתוח ארגוני מושתת על אינטרפרטציה ומציאת המשמעות של הנתונים ויחסי הגומלין בין הגורמים השונים – "הכוחות" בשפתו של לוין. המודל האבחוני נותן את המשמעות לתמונת המצב הארגונית ויוצר אנרגיה ליצירת שינוי, שהוא המהות של הפיתוח הארגוני.

שדה הכוחות של לוין אינו מתייחס רק לכוחות הפועלים בתוך הארגון אלא גם לכוחות הפועלים על הארגון והכוחות שהארגון מפעיל על סביבתו. לוין היה אחד החלוצים בהמשגת הקשר בין הסובייקט לסביבתו ולשם כך הגדיר את הנוסחה הפסיכולוגית הבסיסית של, B = ƒ(P, E)  המייצגת את הרעיון שהתנהגות היא פונקציה של האדם בסביבתו. רעיון זה מבוסס על גישת הגשטלט שלוין דגל בה והוא פורסם על ידי לוין לראשונה (Lewin, 1937), בהתייחס להתנהגות אנושית כלשהי ועובד בשלב מאוחר יותר גם לישויות מורכבות יותר כמו ארגונים. למעשה השית לוין בנוסחתו את רעיון המערכת הפתוחה המדגיש יחסי גומלין בין הארגון לסביבה ובין תת-מערכות ארגונית שונות לבין עצמן. אחד ההסברים לכך שתורת המערכות הפתוחות המיוחסת לברטלנפיי (VonBertalanffy 1950)  הוטמעה בפיתוח הארגוני באופן אינטגרטיבי (Burnes and Cooke, 2012) , היא שהרעיון הבסיסי של תורת המערכות נמצא בתשתית המושגית הגשטלטיסטית של קורט לוין.

הפיתוח הארגוני להבדיל מתחומי מומחיות אחרים של ייעוץ למנהלים אינו מתמקד בהיבטים הנדסיים, מבניים או טכנולוגיים של תהליכי הארגון אלא בהיבטים של התהליכים הפסיכולוגיים בראיית פרט, קבוצה, מערכת וסביבה. מערכות היחסים בין תת- מערכות בארגון ובין ארגונים הם הדינמיקה היוצרת ארגון חי, פועל ומשתנה. הבנת התהליכים הדינמיים הנוגעים למערכת הארגונית הם לב ליבו של האבחון ושינוי רצוי שלהם הוא מהות תהליך הפיתוח הארגוני. התשתית התיאורטית (והפרקטית) של תחום זה נובעת מעבודתו פורצת הדרך של לוין בדינמיקה קבוצתית. תחום זה פותח על ידי לוין דווקא בגישה של ניסוי וטעיה אך לאחר עבודה ומחקר של מספר שנים פרסם לוין מאמר המציג את המושג 'דינמיקה קבוצתית' (Lewin, 1943) מאמר המניח את התשתית התיאורטית לתהליכים הדינמיים בין אנשים, קבוצות, יחידות ארגוניות וארגונים - המהווים עד היום את חומר העבודה של הפיתוח הארגוני. תרומה מהותית זו היא בהלימה לטענתו של לוין כי "ללא תיאוריה מנחה, אנשי המקצוע הפועלים בשטח נידונים לפעול בשיטה המקובלת, היקרה והלא יעילה של ניסוי וטעייה"(Lewin, 1951, p. 168) .

אחת התופעות הבולטות בדינמיקה קבוצתית היא תופעת המנהיגות. השאלות כיצד נוצרת מנהיגות, מה מאפיין את התופעה ואת המנהיג, מהי מערכת יחסי הגומלין בין המנהיג לבין האנשים הרואים בו מנהיג וכיצד המנהיגות משפיעה על השגת המטרות, הן שאלות מאד אקטואליות ונוכחות בתחומים השונים במדעי החברה ובהקשר של הפיתוח הארגוני במיוחד, באופן עקבי בעשרות השנים האחרונות. חלק גדול מעבודת הפיתוח הארגוני עוסקת בסוגיות מנהיגות בארגון ומחוצה לו ולמעשה הקשר בין סוכן השינוי בפיתוח ארגוני לבין הארגון המכונה לעיתים: יחסי 'יועץ – נועץ', מושתת על הבנת מאפייני המנהיגות של בעלי העניין השונים. קורט לוין הניח את התשתית התיאורטית להבנת סגנונות ניהול ותרבויות ניהול במושגים של 'אקלים מנהיגותי'. במאמר שפרסמו קורט לוין, רונלד ליפיט ורלף ווייט, הם מבחינים בין אקלים מנהיגותי סמכותי, דמוקרטי ומתעלם - laissez-faire"" Lewin, Lippitt and White, 1939)). עבודה זו היוותה בסיס למחקריהם של חוקרים רבים בתחום המנהיגות; החל מדוגלאס מקגרגור שפיתח את תיאורית Y במנהיגות (McGregor, 1960). דרך רוברט בלייק וג'יין מוטון (Blake and Mouton, 1964), שפיתחו את מושג ה"גריד"  - קרי מודל דו ממדי של סגנונות מנהיגות המתייחסים למכוונות למשימה מול מכוונות לאנשים ועד לג'יימס ברנס (Burns, 1978), ובעקבותיו ברנרד באס וברוס אבוליו (Bass and Avolio, 1993), שפיתחו את רעיון המנהיגות המעצבת ומשם את מודל הטווח המלא של המנהיגות – מושגים ואף כלים, שהינם חלק אינטגרלי מהפרקטיקה של אנשי הפיתוח הארגוני.

למעלה אוזכרו מספר דוגמאות בולטות מעולם תוכן עשיר של סגנונות ניהול ומנהיגות שהוא כאמור תחום מרכזי בפיתוח ארגוני, אך עבודתם של לוין, ליפיט וווייט הקדימה את זמנה בהתייחס למושג מרכזי נוסף בפיתוח ארגוני וזהו מושג התרבות הארגונית. התרבות הארגונית הינו מושג שקיבל משמעות מרכזית בתחום הארגון והניהול על ידי אדגר שיין בשנות השמונים. שיין התייחס לתרבות הארגונית כאל אוסף יציב של הנחות היסוד, שהומצאו, התגלו או פותחו על ידי קבוצה כדי ללמוד להתמודד עם בעיות של הסתגלות חיצונית ואינטגרציה פנימית, (Schein, .1984)  המושג זכה לתשומת לב מרובה בהקשרים ארגוניים שונים והוטמע בגישת הפיתוח הארגוני כמושג מרכזי ביותר. אך מסתבר כי הרבה שנים לפני שיין, כבר בפרסום משנת 1939, התייחסו לוין, ליפיט וווייט לתרבות הארגונית וזיקתה לסגנונות ניהול. למעשה המושג של 'תרבות ארגונית' השתלב בפיתוח הארגוני עוד לפני  שיין במידה כה משמעותית, שוונדל פרנץ וססיל בל הגדירו את הפיתוח הארגוני כבר בשנת 1978, בהתייחס להשפעה בתחום התרבות בלבד (Egan, 2002). לטענתם: "פיתוח ארגוני הוא מאמץ ארוך טווח, נתמך על ידי הדרג הבכיר, לשפר את יכולתו של הארגון להתחדשות, ליצירתיות ולפתרון בעיות, באמצעות אבחון, ניהול ושינוי משותף של התרבות הארגונית" (French and Bell, 1999).

גישות מתודולוגיות

כאמור על בסיס המושגים שהתווה קורט לוין פותחו גם כלים ומתודולוגיות המשרתים את אנשי הפיתוח הארגוני בעבודתם היומיומית עד עצם היום הזה. קצרה היריעה ממניית כלי אבחון והתערבות רבים כמו שאלונים של אבחון תרבות ארגונית או סגנונות מנהיגות, מגוון טכניקות של הנחיית קבוצות וצוותים בארגונים, ועד מודלים לגיבוש והצגת אבחון ארגוני המקפלים בחובם את רעיון שדה הכוחות הלויניאני. מעבר לכול אלו ראוי לציין גישה מתודולוגית אינטגרטיבית שמזוהה עם הפיתוח הארגוני ומהווה חלק ממנו עד היום: מחקר פעולה - Action Research.

קורט לוין טבע את המושג מחקר פעולה כבר בשנת 1944 בהיותו פרופסור ב MIT (Lewin, 1946). גישה מתודולוגית פורצת דרך זו משלבת בין התערבות המיטיבה עם הארגון לבין מחקר בסדרה של צעדים המתקדמים באופן ספיראלי וכוללים: מחקר, תכנון, פעולה ושוב מחקר, תכנון ופעולה וכך הלאה. שלב המחקר מתחלק במודל המקורי לשני תת-שלבים: התבוננות (observe) ומתן משמעות (reflect), המקבילים לאיסוף נתונים וניתוחם. עקרון מרכזי נוסף שהציע קורט לוין בגישה המתודולוגית של מחקר פעולה הוא צמצום המרחק בין החוקר לנחקר המתבטא בעבודות עכשוויות בהקמת קבוצת מחקר שוויונית ככול האפשר הכוללת בעלי עניין שונים המבצעים את התהליך במשותף. רעיון זה מכוון להשגת מירב היתרונות מהגיוון שבזויות הראיה, נקודות המבט השונות ובסיסי הידע הרבים. רעיון זה של התקרבות החוקר למושא המחקר, להבדיל מהמרחק ה"מדעי" הפוזיטיביסטי שהיה מכוון להשגת "אובייקטיביות מדעית", מאפיין את הפרדיגמות האנטי פוזיטיביסטיות בכללותן. אי לכך נותנת הגישה מתודולוגיה סדורה למימוש עקרונות אנטי פוזיטיביסטיים. כיום, לא פחות משבעים שנה מאז פרסם לוין את עבודתו המקורית בנושא, נחשב מחקר פעולה גישה מתודולוגית 'חדשנית' ורבת עצמה. גישה זו מקובלת בתחומי מחקר רבים במדעי החברה ובחינוך, הרבה מעבר לעבודה בארגונים בכלל ובפיתוח ארגוני בפרט. יחד עם זאת הגישה מזוהה עם הפיתוח הארגוני ובגלל  שהיא מאופיינת בשילוב העצמתי בין מחקר להתערבות כמו גם בין חוקרים לנחקרים – יועצים ונועצים, ממשיכה הגישה של מחקר פעולה לשרת תהליכי פיתוח ארגוני עד היום בעולם מורכב ובינלאומי (Burnes, 2015).

גישה מתודולוגית נוספת המזוהה עם קורט לוין היא גישה של סקר משוב – survey feedback. למעשה גישה זו פותחה על ידי רנסיס ליקרט לאחר מותו של קורט לוין. לפי גישה זו חשוב שהנהלת הארגון תיחשף לעמדותיהם של העובדים ביחס לארגון ותיקח אותן בחשבון כחלק מהמציאות הארגונית. לשם כך משתמשים בארגונים בסקרים של "האקלים הארגוני" (מושג מאד קרוב לתרבות הארגון) ותוצאות הסקרים מועברות לרמות הניהוליות השונות בארגון החל מההנהלה הבכירה דרך דרגי הביניים ועד לממונים הישירים. ה"סקר" הוא אמצעי לשתף את העובדים, ה"משוב" הוא אמצעי לקיים דיאלוג עם המנהלים לגבי נקודות מבטם ותפיסותיהם של העובדים. גישה מתודולוגית זו משרתת את הפיתוח הארגוני עד היום בהתבסס על שאלוני סקר שאינם שונים מהותית מהשאלונים המקוריים שפיתח ליקרט בשנות הארבעים במישיגן (survey feedback, 2014).

פיתוח ארגוני מבוסס ערכים הומניסטיים במציאות פוסט מודרנית

תרומתו העצומה של לוין לפיתוח הארגוני בהיבטים תיאורטיים, פרקטיים ומתודולוגיים אשר תוארה לעיל, מתגמדת לדעתי מול תרומתו במישור הערכי. קורט לוין הניח תשתית ערכית עמוקה לפיתוח הארגוני הנובעת מהומניזם ליברלי. הפילוסופיה ההומניסטית מדגישה את כבוד האדם ושוויון ערך האדם. המודל של דינמיקה קבוצתית שפיתח קורט לוין מניח שיצר לב האדם טוב מנעוריו ופיתוח רגישות לזולת וליחסים בינאישיים הוא תהליך שיכול להתרחב מקבוצה קטנה לחברה הרחבה ולתרום בסופו של דבר לעולם טוב יותר של שוויון ואחווה. הפיתוח הארגוני בבסיסו היה מושתת על ערכים אלו ותרומת התהליך כוונה לא רק לשיפור האפקטיביות של הארגון אלא גם לשיפור איכות החיים של האנשים בארגון ולתרומה לחברה הרחבה. כבר בתחילת הדרך הדגש המעשי היה על שתי המטרות הראשונות: תרומה לארגון ולאנשים ואילו המטרה השלישית הייתה בבחינת אידיאל שיש לשאוף אליו. כאמור, בשנות השבעים והשמונים התרחש כרסום גם במטרה השנייה והדגש של הפיתוח הארגוני עבר יותר ויותר אל האפקטיביות הארגונית ופחות לתרומה לאדם בארגון. ניתן לראות מגמה זו כחלק מהתעצמות תחום הייעוץ למנהלים ונשאלת השאלה לאן פניו של הפיתוח הארגוני כתחום ייחודי.

במאמר שהתפרסם לאחרונה ומנסה לאפיין מגמות התפתחות של הפיתוח הארגוני לקראת העתיד (זילברברג, 2016) הצגתי שתי אמירות עיקריות בקשר לפיתוח ארגוני: האחת, המיוצגת על ידי עבודתם של סול אייזן, ז'אן שרבנו וכריסטופר וורלי (Eisen, Cherbeneau & Worley, 2005), נשענת על התפיסה שהעולם משתנה ומתקדם והטכנולוגיה מובילה את השינויים; לכן, לפיה, אנשי הפיתוח הארגוני מחויבים לחשוב בצורה עסקית ולהשתמש בטכנולוגיה. האמירה האחרת, המיוצגת על ידי ברנרד ברנס וביל קוק (Burnes & Cooke, 2012), נשענת על התפיסה שתחום הפיתוח הארגוני אשר התפתח באמצע המאה הקודמת על בסיס הערכים ההומניסטיים שבעבודותיו של קורט לוין –חותר לשוויון ולשיתוף בחברה בכלל ובארגון בפרט, כך שחשיבות הפרט בתוך המערכת ומחוצה לה, נשמרת ולא נשחקת. בהתאם, על פי אמירה זו, נוכח העתיד המתהווה והחתירה לקיימות ולצדק חברתי, הבסיס הערכי ההומניסטי של הפיתוח הארגוני רלוונטי מתמיד. ברוח זו, ג'רי פוראס ודייוויד ברדפורד (Porras & Bradford, 2004) טענו כי המונח פיתוח ארגוני הפך לביטוי מקצועי מיושן עבור רוב המנהלים, שיש לנטוש אותו לחלוטין או לחלופין, לשמר את ערכו ולחזור לערכיו המקוריים שלפיהם טובתו של האדם והתפתחותו האישית של הפרט מהווים מטרה לא פחות חשובה מהמטרה של שיפור בביצועי הארגון.

באותו מאמר אני מצביעה על חוקרים שלא הסתפקו בשתי המטרות הבסיסיות שהזכירו פוראס וברדפורד – התרומה לאפקטיביות של הארגון ולפיתוח הפרט, אלא התייחסו למטרה שלישית של תחום הפיתוח הארגוני המקורי – שינוי חברתי. קווין ווטן ולואי וייט (Wooten & White, 1999), טוענים כי בעולם פוסט-מודרני כאוטי ולא צפוי ייתכן מאוד שערכי הבסיס של תחום הפיתוח הארגוני, הנחות היסוד והערכים האתיים שלו יבואו לידי ביטוי בשל ההכרח של הארגונים והצורך שלהם לשרוד יותר מאשר בגלל אמונה בצדקתם. מאחר שערכי הבסיס, השערות היסוד והאתיקה של הפיתוח הארגוני בגישתו ההומניסטית עולים בקנה אחד עם הגישה התאורטית של צדק חברתי וכיוון שארגונים נדרשים לכך יותר ויותר – אין מניעה שתחום הפיתוח הארגוני ישתמש בגישה זו. ווטן ווייט מציגים אפשרות לבנות מסגרת מושגית של צדק להתערבות חברתית ומציעים שזו תהיה המסגרת למחקר ולפרקטיקה של פיתוח ארגוני פוסט-מודרני. לטענתם הצדק קשור מאוד לתחום של פיתוח ארגוני, הן בגלל ערכי הליבה והנחות היסוד המסורתיות שלו והן בגלל האתיקה המקצועית המאפיינת את דרך פעולתו. לדעתם המסגרת של הצדק תהיה כיוון מרכזי בתחום הפיתוח ארגוני בגלל ההכרח החברתי שעמו יאלצו הארגונים להתמודד. באופן דומה, ברנרד ברנס וביל קוק (Burnes & Cooke, 2012) הציגו עמדה של חזרה לערכים הבסיסיים של הפיתוח הארגוני באופן הנרחב והממצה ביותר. כמו ווטן ווייט (Wooten & White, 1999), גם ברנס וקוק הזכירו כי מהותו של הפיתוח הארגוני הוא קידום ערכים הומניסטיים ודמוקרטיים בסביבה עסקית. תפיסה זו עולה בקנה אחד עם הדרישה הגוברת לאחריות תאגידית. בצטטם את ריצ'רד דאפט (Daft, 1998) טענו ברנס וקוק כי לתחום הפיתוח הארגוני, על ערכיו ההומניסטיים, הדמוקרטיים והאתיים, צריך להיות תפקיד מוביל בחתירה הכלל-חברתית לעתיד טוב יותר ובר-קיימה.

להשקפתם של ברנס וקוק, תנועת הפיתוח הארגוני חייבת להתאים עצמה אל הסוגיות הגדולות והקריטיות של התקופה: העולם מכלה את משאביו הטבעיים ואת המזון, שינויים באקלים מאיימים להרוס את כדור הארץ וארגונים בחלקים גדולים וחשובים בכלכלות העולם החליטו שאתיקה, מוסר ושמירה על החוקים אינם חלים עליהם. ברנס וקוק סבורים כי אי אפשר לחייב או לתמרן אנשים להתנהג באופן אתי –עליהם לבחור בכך. נדרשת גישה אתית לשינוי שתאפשר ליחידים, לקבוצות ולארגונים להעריך בעצמם את מצבם ואת הבחירות שלהם. זהו אינו מצב שבו עיצוב מהיר של גישה אתית יותר באמצעות הצגה של חוקים ונהלים חדשים ישיג את השינוי הרצוי בהתנהגות. נעשה ניסיון כזה בתחום הפיננסי, אך מאורעות 2008 (התפוצצות בועת הנדל"ן בארצות הברית ובעקבותיה התמוטטותם של מוסדות פיננסיים רבים) המחישו את כישלון הגישה המדגישה נהלים ואכיפה (Stiglitz, 2010). לטענתם, גם אם היועצים לא ייזמו מעבר לגישה ערכית ואתית, הם יצטרפו למהלך כזה בשל הצורך של הארגונים לפעול באופן אתי שיהיה בו גם ערך חברתי. דוגמה לצורך זה מצויה במאמרם של מייקל פורטר ומרק קריימר (Porter & Kramer, 2011), שבו הוצגה אסטרטגיה עסקית-חברתית משולבת. לפי דוגמא זו פורטר וקריימר רואים את ההתפתחות העסקית של ארגונים כתהליך שחייב לקחת בחשבון מטרות חברתיות והתארגנויות חדשניות המשלבות בין המגזרים לשם יישום הולם של מטרות משולבות אלו. בגישה עסקית כזו חשיבות רבה לפיתוח הארגוני על ערכיו.

 טענתי העיקרית בהקשר זה היא כי שתי ההשקפות העולות מהספרות המקצועית מבטאות, לפחות לכאורה, דילמה לגבי מגמות התפתחותו של תחום הפיתוח הארגוני (זילברברג, 2016). עם זאת, המציאות הפוסט-מודרנית מציעה מרחב שבו מתקיימות בפועל אוריינטציות שונות זו לצד זו. כלומר נראה שתחום הפיתוח הארגוני מתפתח להכיל גישות המדגישות תוצאות עסקיות ונעזר בטכנולוגיה כדי להשיג אותן, וזאת במסגרת השקפת עולם אתית המדגישה ערכים בסיסיים של טובת הפרט והחברה לצד ההצלחה העסקית. יתרה מזו, במציאות שבה הייעוץ הארגוני הוא כה מגוון וחסר גבולות, הבסיס הערכי של תחום הפיתוח הארגוני תורם תרומה של ממש הן לביסוס המקצועיות של היועצים והן למנהלים ולארגונים. חשיבותו של הרובד הערכי באה לידי ביטוי במחקר שנערך במסגרת איפ"א (האיגוד הישראלי לפיתוח ארגוני),  בו חקרנו את תפיסתם של מנהלים שעברו תהליך של ייעוץ ארגוני (זילברברג, קונה וקורץ, 2016). במחקר פנומנולוגי זה מצאנו כי הבסיס הערכי עליו מושתתת ההתנהגות האתית של היועץ הארגוני היא הגורם הדומיננטי ביותר הן בהערכת היועץ הארגוני המסוים והן בהערכת תחום הייעוץ הארגוני בכלל. התנהגויות של היועץ המפורשות כמפירות את האמון והיושרה המצופים מהיועץ נמצאו במחקר זה כגורם ראשון בחשיבותו באכזבה אפשרית מהיועץ ומהייעוץ.

המסקנה המתבקשת מכל אלה היא שאי-עמידה בסטנדרטים של יושרה המשמשים בסיס לבניית האמון עלול לערער את בסיס המקצוע ולסכן את הייעוץ הארגוני. יש לזכור כי יועצים ארגוניים מגיעים מתחומי מומחיות תוכן שונים ולא תמיד הם מודעים להיבטים התהליכיים של הייעוץ. הפיתוח הארגוני, שהוא זרם חלקי בתוך הייעוץ הארגוני, המושתת על ערכים הומניסטיים ומדגיש הן את ההיבטים התהליכיים והערכיים בהתייחסות לבני האדם במערכות ארגוניות והן את ההבחנה המהותית בין תסמינים לגורמי שורש, ולפיכך את חשיבות האבחון הארגוני. על פי המחקר, הדרך להתמודד עם הסכנה של ערעור בסיס האמון החיוני בייעוץ הארגוני היא חיזוק הבסיס הערכי ההומניסטי של הפיתוח הארגוני. המגמה להצניע את המהות הערכית ולהתמקד בהצלחה העסקית גורמת נזק הן ליועצים והן ללקוחותיהם. התרחקות זו מהערכים עלולה לגרום לשמיטת הבסיס של המקצוע ולחזק את מגמת הטמעתו בתחומים אחרים.

מגמת ההיטמעות של הפיתוח הארגוני בעבודת המנהלים עולה במחקרים שונים; פיונה צ'רניאווסקה (Czerniawska, 1999) מתייחסת להתרופפות המקצועית של הפיתוח הארגוני בשתי רמות: ראשית, ברמה הערכית "עמוד השדרה" המקצועי של היועץ נעשה תלוי יותר בגורמים מתוך הארגון. הרמה השנייה היא הפורמליסטית, של עבודה בתוך הארגון ולא מחוצה לו כיועץ חיצוני ובלתי תלוי. כלומר גם המיקום השולי והגבולי של היועץ הארגוני יוצר מידה של סחף להיטמעות לתוך הארגון פנימה. התרופפות בשתי רמות אלו היא ביטוי לכך שהגבול בין היועץ לנועץ הולך ומטשטש. התפקידים דומים קודם כול משום שההכשרה של היועצים והמנהלים דומה: במקומות רבים בעולם היא ניתנת בבתי ספר למנהל עסקים, ולצד זאת – בתחומים שונים של מדעי החברה. נוסף על כך, אותם אנשים ממלאים לעתים תפקידים ייעוציים וניהוליים לסירוגין במהלך חייהם. הגבולות של הארגונים גם הם הופכים גמישים יותר ויותר, מיקומם של תפקידים משתנה מתוך הארגון אל מחוצה לו ולהפך. באומן (2007) התייחס אל התופעה של פחד מאחריות, הגורמת לכך שהמנהלים דורשים מהיועצים לקבל על עצמם יותר אחריות. במאמרי (זילברברג, 2016) ציינתי כי ייתכן שמגמה זו של גבולות מיטשטשים תלך ותגבר, עד שהגבול בין יועץ ונועץ ילך וייעלם. הרבה יועצים לומדים מנהל עסקים והרבה מנהלים לומדים ייעוץ ארגוני וטשטוש הגבולות בולט במיוחד מול תפקידי ניהול משאבי אנוש בארגונים.

נוסף על מגמות של התרופפות גבולות המקצוע מול מקצועות אחרים ומול הנועץ, אפשר לראות במגמת הפיצול הפנימי בתוך המקצוע מגמה של התרופפות פנימית. לדעת קונה, במקצוע עצמו תגבר הדיוורסיפיקציה – ההתפצלות של התמחויות ומידור אסכולאי (קונה, 2008: 204). קונה מדברת על התמחות בפרקטיקות כמו הנחיית קבוצות, הנחיית קבוצות גדולות וכדומה ועל התמקדות בסוגים שונים של ארגונים. מגמה זו הוצגה על ידי אורי גלוסקינוס (1998) ועל ידי זילברברג והלוי (1996) לפני שנים רבות. אזכיר שוב את האמירה של ג'רי פוראס ודייוויד ברדפורד (Porras & Bradford, 2004) כי המונח פיתוח ארגוני הפך לביטוי מקצועי מיושן עבור רוב המנהלים, ויתכן כי יש לנטוש אותו לחלוטין; לחלופין, הדרך לשמר את ערכו היא לחזור לערכים 'הלויניאניים'. חזרה לתשתית הערכית והאתית והדגשת הפיתוח הערכי של ארגונים במשולב עם תהליכי הפיתוח האסטרטגי והתרבותי עשויות להעניק למקצוע הפיתוח הארגוני ערך מוסף ייחודי, מיצוב ורלוונטיות חדשים-ישנים, במאמץ של ארגונים לפתח חוסן ומשמעות תוך כדי שילוב היבטים עסקיים, אנושיים וחברתיים (זילברברג, 2016).

במציאות של העשור השני של המאה העשרים ואחת אנו חווים מידי יום אירועים מתסכלים שאינם עולים בקנה אחד עם ערכים הומניסטיים. אנו מתמודדים במציאות גלובלית, צינית, עסקית- נצלנית, בעיקר בהתייחס לארגונים גדולים ורבי השפעה על דמותם של המשק והחברה בה הם פועלים. יחסי הון-שלטון משחיתים, שאופייניים לחברות רבות בעולם, החל מישראל, ארה"ב, עבור דרך איטליה, יוון, וכלה בעולם שלישי ורביעי שבהם זוהי הנורמה, אינם משהו שקרוב להיעלם מן העולם, ואולי אף להפך. במאמר שאוזכר לעיל (זילברברג 2016), הצבעתי על כך שמגמה שזכתה עד כה לפחות מדי תשומת לב היא המגמה של הגידול בפערים הכלכליים בעולם. בשנת 2014 הוקדש הכנס השנתי הכלכלי בדאבוס לנושא אי-השוויון בעושר. סקר המומחים של הפורום הכלכלי העולמי המארגן את הכנס קבע ש-1% מהאנשים העשירים בעולם מחזיקים בידם  אותו עושר שיש ל-3.5 מיליארד האנשים העניים ביותר (אבריאל, 2014). גם בעלי הממון מודאגים. התבוננות בעיתון יומי למשל גלובס (30.6.2014) אפשר למצוא גילויי דעת של שני מיליארדרים: האמריקאי ניק הנאואר מתאר את ארצות הברית כחברה שהפכה מקפיטליסטית לפיאודלית, מצב המסכן לטענתו את קיום מעמד הביניים ויוצר קרקע למהפכה חברתית אלימה (רוזן, 2014). בד בבד טוען גם המיליארדר הסיני לי קה שינג שהקיטוב עוצר את הצמיחה, ומעורר תסיסה שמושתתת על אובדן האמון במערכת (שירות בלומברג, 2014).

ריכוז ההון והכוח בידיים מעטות יותר ויותר מחייבים לראות בתחום הפיתוח הארגוני כוח אופוזיציוני "מפריע" ככל שמביאים אותו בכלל בחשבון במערכות אלה. הפיתוח הארגוני, איננו מקצוע ניטרלי זהו תחום ערכי, מבוסס על כבוד האדם, שוויון, מימוש פוטנציאל אנושי וחופש הבחירה. הפיתוח הארגוני חותר לשוויון ולשיתוף בחברה בכלל ובארגון בפרט, כך שהחשיבות של הפרט בתוך המערכת תישמר ולא תישחק. נראה שהיום, כאשר מגמת הגידול הכלל-עולמית בפערים הסוציו-אקונומיים ולעומתה המודעות החברתית לחוסר הצדק המגולם במצב והחתירה לקיימות ולצדק חברתי - הבסיס הערכי של הפיתוח הארגוני הופך להיות רלוונטי מתמיד. ג'ון אדמס (Adams, 2008) כבר הצביע על הצורך בייעוץ ארגוני לשם ההתמודדות של מנהלים עם סוגיית העוני בראייה לאומית ובין-לאומית. כפי שהצעתי במאמר שאוזכר קודם (זילברברג, 2016), היועצים לפיתוח ארגוני יכולים לסייע לארגונים לצאת מהמלכודת הרואה בפרט אמצעי ולא מטרה. ככל שנצמד לערכי הליבה ולא נתמקד רק בהישגיות וברווחיות בטווח הקצר, אלא נחשוב גם על האנשים ועל החברה, נתרום לארגונים תרומה משמעותית יותר בפיתוח החוסן שלהם בטווח הארוך. "האנשים" הם כלל העובדים בארגון: חבר ההנהלה המועד להתקף לב, כמו גם הפועל המועד לפיטורין ולעוני. הערכים ההומניסטיים בראיית פרט וחברה צריכים להיות המצפן שלנו בעבודת הפיתוח הארגוני, וככל שנחזור לבסיסים הערכיים שלנו כך נהיה רלוונטיים יותר במציאות המשתנה.

יתירה מכך – בעולם בו הגבולות ומשמעותם משתנים ומושגים כמו 'מקצוע' מקבלים ערך חדש, גם הפיתוח הארגוני הולך ומשתנה ואינו נחלתם של מומחים לדבר בלבד. כבר היום הגבול בין תפקיד המנהל לבין תפקיד היועץ לפיתוח ארגוני הרבה פחות ברור ומנהלים רבים רוכשים את הכלים המהותיים של הפיתוח הארגוני כדי להוביל תהליכי שינוי ערכיים המתייחסים לכבוד האדם ומיישמים פרקטיקות של שיתוף והתייעצות, כדי להשיג שילוב בין שיפור האפקטיביות הארגונית לבין טובת הפרט במערכת ומחוצה לה. נהפוך הוא, הפיתוח הארגוני המבוסס על בסיס ערכי של כבוד האדם ושוויון ערך האדם, שיתוף ורגישות בינאישית, הופך להיות השקפת עולם שחולקים אותה לא רק מנהלים רבים אלא גם אנשים באשר הם. הקריאה לבסס את העשייה על שיקולים ערכיים 'לויניאנים' אינה מופנית אם כך רק לאנשי המקצוע אלא לאנשים בכלל.

רשימה ביבליוגרפית
אבריאל, איתן, (2014). "תאגידים משתלטים, מנהלים מתחככים ואי-השוויון הוא לא יותר מכותרת", דה מרקר: גלובל, 22.1.2014, http://www.themarker.com/wallstreet/1.2224442 
אלוני, ר. (2016). משם לכאן – השפעות מהעולם על התגבשות הפיתוח הארגוני בישראל. בתוך: כץ, י. (עורך), פרופסיה בדרך – על התהוות הייעוץ הארגוני בישראל, רסלינג.
באומן, ז. (2007) מודרניות נזילה, ירושלים: מאגנס.
גלוסקינוס, א. (1998). פיתוח ארגוני – עבר, הווה והאלף השלישי,  פיתוח ארגוני בישראל, כרך 2, חוברת 11, כסלו תשנ"ט, עמ' 5 – 9.
זילברברג, ו. (2016). פיתוח ארגוני לאן? בתוך: כץ, י. (עורך), פרופסיה בדרך – על התהוות הייעוץ הארגוני בישראל, רסלינג.
זילברברג, ו. והלוי, י. (1996). פיתוח ארגוני בעידן של "פוסט-מודרניזם", פיתוח ארגוני בישראל
(10), כסלו תשנ"ז נובמבר, עמ' 24 - 17.
זילברברג, ו., קונה, ש. וקורץ ר. (2016). כשאת אומרת יעוץ ארגוני למה את מתכוונת? אנליזה ארגונית.
קונה, ש. (2008). על יועצים ונועצים בקשרי ייעוץ אישי למנהלים, חיבור לשם קבלת תואר דוקטור לפילוסופיה, האוניברסיטה העברית.

Adams, J. D. (2008). Change leadership capabilities for 2020. IODANEWS, 20-24. Retrieved in December 2008.‏
Burns, J.M, (1978), Leadership, N.Y, Harper and Raw
Bass, B, M., Avolio J. B, (1993), "Transformational leadership and organizational culture", Public Administration Quarterly, Spring, 112-121
Blake, R.; Mouton, J. (1964). The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence. Houston: Gulf Publishing Co.
Burns, D. (2015). How Change Happens: The Implications of Complexity and Systems Thinking for Action Research. The SAGE Handbook of Action Research, 434
Burnes, B., & Cooke, B. (2012). Review article: The past, present and future of organization development: Taking the long view. Human Relations, 65(11), 1395-1429.
Czerniawska, F. (1999). Management consultancy in the 21st century. Purdue University Press.
‏Daft, R.L. (1998).Organizational Theory and Design, 6th ed., Southwestern, Cincinnati, OH
Egan, T. M. (2002). Organization development: An examination of definitions and dependent variables. Organization Development Journal, 20(2), 59.‏
Eisen, S., Cherbeneau, J., &Worley, C.G.( 2005). A future-responsive perspective for competent OD practice . In Rothwell, W. G. &Sullivan,R. (Eds.), Practicing organization development (pp. 188-208). New York: Wiley-Pfeiffer .
French, w. and Bell, C. (1999). Organization development: behavioral science interventions  for organization improvement. (6^th ed.) Upper Saddle River, N.J.: Prentice-Hall. 
Helmreich, R. (1975). Applied social psychology: The unfulfilled promise. Personality and Social Psychology Bulletin, 1(4), 548-560.‏
Kotter, J. P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. ‏
Lewin, K. (1937). Psychoanalysis and topological psychology. Bulletin of the Menninger Clinic, 1(6), 202.
‏Lewin, K. (1943). Defining the 'field at a given time'. Psychological review, 50(3), 292.‏
Lewin, K. (1946) Action research and minority problems. J Soc. Issues 2(4): 34-46
Lewin, K. (1947). Frontiers in group dynamics II. Channels of group life; social planning and action research. Human relations, 1(2), 143-153.
Lewin, K. (1951) Field theory in social science; selected theoretical papers. D. Cartwright (ed.). New York: Harper & Row
Lewin, K.; Lippitt, R.; White, R.K. (1939). "Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates". Journal of Social Psychology. 10: 271–301.
Lippitt, R., Watson, J., & Westley, B. (1958). Planned change. New York.‏
McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. New York, 21(166.1960).‏
Porras, J. I., & Bradford, D. L. (2004). A Historical View of the Future of OD An Interview With Jerry Porras. The Journal of Applied Behavioral Science, 40(4), 392-402.‏
Porter, M. E. & Kramer, M. R. (2011). Creating shared value.Harvard business review 89(1/2) 62-77.
Survey Feedback- Frost & Sulivan- http://www.mbaknol.com/strategic-management/survey-feedback-as-an-organizational-development-tool/ 2014.
Schein, E. H. (1984). Coming to a new awareness of organizational culture. Sloan management review, 25(2), 3.‏
‏Stiglitz, J. E. (2010). Risk and global economic architecture: Why full financial integration may be undesirable (No. w15718). National Bureau of Economic Research
Weisbord, M. R. (1987). Toward third-wave managing and consulting. Organizational Dynamics, 15(3), 5-24.
Wooten, K. C., & White, L. P. (1999). Linking OD's philosophy with justice theory: postmodern implications. Journal of Organizational Change Management, 12(1), 7-21 ‏
Von Bertalanffy, Ludwig. "The theory of open systems in physics and biology." Science, 111.2872 (1950): 23-29